• 2020/6/26至2020/6/28 上海

• 2020/9/24至2020/9/26 上海

课程背景：

本课程注重世界级供应管理领导力的最佳实践，并包含了供应链管理中高绩效的供应管理的知识体系。
强大的师资队伍：CPSM授权讲师大部分来自跨国公司采购高管，有着丰富的从业经验和授课经验，在国内同行中享有较高声誉！CPSM授权讲师不仅教授学员专业知识，还结合自己的经验与学员进行互动讨论，帮助学员解决采购与供应管理实践中遇到的复杂问题，提升学员的管理水平。
高价值的会员服务： CFLP会员交流平台，学员将随时了解和掌握采购与供应管理领域的发展动态，获得全球最高水平的行业咨询信息服务。
中文授课、中英文对照考试：帮助学员最大程度理解CPSM课程的精髓和考试要点，最大程度地避免学员由于对题目含义错误理解而导致的失分，真正帮助学员顺利通过CPSM的考试和认证，使更多的中国采购管理从业人员获得ISM 颁发的全球通行的CPSM证书。

课程大纲：

一、供应管理领导力
1.代表供应管理部门，参与组织范围或具体项目的目标设定、预算、人员编制和政策的决策。
供应管理组织的宗旨、流程和能力
确定客户的需求
企业流程和组织动态
影响
内部谈判和协同作用
2.制定并实施业务计划以满足客户服务、企业利润和股本回报目标。
公司目标
业务计划的要素
有关目标一致性的概念
产品价格结构
对利润的贡献
业务计划流程
优势、劣势、机会、威胁分析
财务衡量标准及其他指标
需求导向原则
3.根据市场情况、业务需求和现有资源，制定、执行和监控供应管理战略计划和运作计划。
战略供应管理计划
运营计划
4.计划/开发/提供运营政策、纲要和程序。为达到最佳的结构的需要做必要修改。
管理控制：事前控制、事中控制、事后控制
管理控制的最佳实践
5.必要时制定、实施组织供应管理政策的改变。
组织正常和规程
供应管理的责任范围
供应管理在组织战略中的作用
变更管理
法律上的考量
6.参与公司的收购、兼并、资产剥离，确保供应的连续性，并捕捉协同过程中带来机会。
合并、收购、剥离
评估资产和企业价值的方法
对供应库的影响
对技术的影响
7.代表供应组织去会晤企业、政府机构、专业协会和其他组织。
会议不确定因素
有关供应管理的外部作用和认知的问题
专业水准
向管理人员反馈
保密性
法律上的限制
8.领导或参与跨职能和/或多功能组（如项目管理、流程改善、国际团队）。
团队中的供应管理职责
团队的优势、劣势
团队建设阶段
冲突的消解
人格特征图解
有效性测评
二、采购组织领导力
1.传播信息，推广与供应管理政策和程序相关的培训。
知识评估和情景分析
合规指标
“学习型组织”的概念
2.向管理层、内部用户推销战略寻源的价值、寻源战略和措施。
沟通水平
沟通计划
沟通方法
3.评估供应管理的组织结构，如有需要，适当调整以以达到最佳的结构。
组织结构的职能影响
组织类型及其含义
关键问题
工作量分配
4.雇佣、发展、挽留晋升和/或解雇供应管理人员。
组织人力资源政策和程序
组织技能组合要求
职位技能组合要求
选择和招聘
留任：价值观、工作满意度、工作敬业度、报酬、福利、晋升等
晋升：内外部招聘的优势和劣势
终止：评估、离职面谈，再就业介绍、遣散费
法律问题
5.监督、领导人力资源以实现倡议。
组织管理和行政问题
群体不确定因素
领导能力原则
变更管理技巧
6.培训在职的工作人员，或授权他们参加工作培训。
确定培训和发展需求
职位培训类型
专业认证
7.发展/管理/评估/统计与内部别的部门的关系。
组织内的供应管理职责和观念
信任和信誉的建立
反馈技巧
影响技巧
领导技巧
内部业务合作伙伴的职责和目标
共同责任
8.制定/使用为评估供应管理部门绩效制定的标准。
供应管理的组织预期
部门绩效考核的原因
部门级别评估的步骤
战略供应管理部门的概念
外包供应商只能评估
评估可行性和外包供应商职能的影响
9.进行角色设计评估以及潜在岗位重新设计的要求。
组织只能要求
岗位只能要求
职位设计要素
人事和人才管理
影响范围
领导者、经理和建导员的职责
10.创建并管理一个人员继承计划，合理分配工作任务，为员工提供职业发展和成长机会。
交叉培训
指导和逆向领导
职业发展
领导机会授权
人力资源政策、规程和规划
接班人计划
组织结构
教育机会
职位轮换
三、采购风险与合规
1.根据现有的合同、有关法律、法规和组织政策，制定、实施和管理风险战略。
风险管理流程
多效供应商和承包商
2.制定和实施风险管理和/或索赔管理程序（例如侵犯版权、专利侵权、骚扰）。
财务风险
运营风险
品牌、声誉风险
法律风险
环境风险
技术风险
3.根据法律要求，实施供应管理流程。
供应管理各个流程的法律方面
法律顾问的作用
权利
影响供应管理的国际法律法规
4.对相关信息，开发/实施/维护数据库/备案系统。
档案管理的监管和法律要求
数据库管理的组织策略
国内和国际的问题
5.验证有关第三方的财务交易和承诺确实存在、准确、完整。
国内国际法规要求
组织财务报告政策
6.对市场上产品生命周期终止的问题进行风险评估，并对产品的所有部件建立适当的风险规避计划。
产品路线图和规范
产品生命周期成本
产品营销战略
市场情报
与供应商协作
组织的风险承受能力
7.对危险/管制物资，做好储存、处置工作，并做好相应的文档。
8.遵守程序，防止歧视、骚扰；如有发生，做出合适应对。
四、供应商战略寻源
1.在与组织目标和采购策略保持一致性的前提下，建立和执行战略寻源计划。
与采购策略相关的组织内部情况
利益相关者的参与与密切合作
市场分析
供应商市场策略
风险、收益分析
推出计划
分阶段时间线法
2.建立并规范化战略寻源程序以及改进业务流程。
战略采购流程
战略供应管理的概念
战略采购的技能分析
3.确立、评估、选择和实施相关技术，支持在整个组织内部的供应管理职能。
业务流程设计
采购选择实施和采纳的方法
电子采购工具
管理在线活动的程序
支出分析
风险管理工具
供应商绩效测评
4.分析、制定和执行战略，确定优先级别，充分利用采购开支上的优势。通过分析来确定内包和外包战略。
成本价格分析
风险分析
供应市场分析
采购策略制订
自制或购进或外包分析策略

讲师介绍：王保华

中国物流学会常务理事；
中国物流与采购联合会核心专家；
中国采购与供应链管理专业委员会专家；
香港理工大学毕业，国际航运和供应链管理硕士学位；
现任职于上海企业管理咨询有限公司高级培训师。
英国CIPS系列课程授权讲师；美国供应链管理协会及中国物流与采购联合会授权讲师
主讲CPM / CPSM（注册采购经理/注册采购供应经理师）全系列课程。获得2009-2010年度CPM项目优秀讲师荣誉称号。
拥有丰富的采购与供应链管理理论、实战和教学经验。曾在欧美跨国500强企业管理层任职整整20年。同时也拥有丰富的国内大型集团企业的管理经验；他在美国施乐公司管理层任职十多年后调至法国阿尔卡特亚太地区总部任亚太地区采购总监和供应链管理总监，之后又在美国戴尔公司亚太地区总部任亚太地区供应链管理总监，随后又任职于芬兰ElcoteQ集团任集团副总裁主管全球采购运营工作。在外企担任高管20年后，曾应邀供职于海尔集团担任集团副总裁及全球营运总经理，主管集团全球直接采购、间接采购，供应链管理、物流营运、安全、能源，及行政管理等职能部门。
主讲课程：《供应链体系规划、运营与采购管理》《高级采购管理》《战略采购与谈判技巧管理》《采购绩效测量与评估管理》《实用采购谈判技巧》《供应管理领导力》《采购成本分析与降低》《战略采购谈判》《供应商选择评估与管理》《系统化的采购管理与最佳实践》。
曾应南开大学现代物流研究中心邀请共同撰写了由机械工业出版社出版的 《中国现代物流发展报告（2003）》；中国物流与采购联合会邀请共同撰写了由中国物 资出版社出版的《中国采购发展报告（2008）》、《中国采购发展报告（2010）》；翻译出版了注册采购供应经理师专业丛书《供应管理的领导力》。 
在工作之余，常在北京清华大学、上海复旦大学、上海交通大学、上海大学等知名大学讲授采购及供应链管理专题课程。还应邀赴韩国高丽大学、台湾东吴大学讲学；2005年赴新加坡主持国际采购论坛；2007年应印度政府邀请在印度首都新德里参加并主持“ELCOMP Inida 2007”国际采购论坛；2008年在北京应邀主持中外物流企业国际合作高峰论坛。
培训和指导过的有：惠普（HP）、联想集团、可口可乐、施贵宝、惠尔浦、索尼爱立信、富士康、D&M、丹佛斯、UPS、Joy P&H、约翰迪尔、斗山工程机械（中国）有限公司、中石化、中石油、中国运载火箭研究院、中兴通讯集团、方正集团、清华同方集团、美的集团、南都集团、海航集团、东菱集团、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、天津钢管集团股份有限公司、联东集团、浙江新安化工集团、山东网通、中国移动、宇通客车股份有限公司、哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司、中信银行总行、大通物流、山东新北洋信息科技股份有限公司、汉森风力电动设备（中国）有限公司、惠氏营养品、正泰集团、重庆长安伟世通、方太厨具、海尔集团、阳江核电、桃花江核电等