产品中试管理－－从样品到量产其它上课时间：

企业/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等

培训受众:

【参加对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、测试部经理、中试/试产部经理、制造部经理、工艺/工程部经理、质量部经理、项目经理/产品经理、高级制造工程师等ZGDZ

课程收益:

1.了解业界公司在不同发展阶段的产品中试管理模式与实践
2.掌握面向制造系统的产品设计（DFM）的方法与实施过程
3.掌握面向生产测试的产品设计（DFT）的方法与实施过程
4.掌握面向制造系统的新产品验证的过程与方法
5.掌握在满足质量标准的前提下缩短产品试制周期的方法和技巧
6.了解如何建立从样品到量产的管理机制

课程大纲：

一、案例研讨
二、从样品到量产概述
1.企业在追求什么：技术 样品 产品 商品
2.研发与制造的矛盾：
1）.制造系统如何面对研发的三无产品
2）.研发如何面对制造系统越来越高的门槛
3.研发与制造矛盾的激化：中试的产生成为必然
4.中试的定位与发展：
1）.研发（RD）、中试（D&P）、生产（P）的关系
2）.中试的使命是什么
3）.中试如何定位
4）.中试的发展问题：
◇大而全
◇专业化分工
◇产品线划分与共享平台
◇中试人员的发展定位：广度与深度问题
5.中试的业务范围
1）.中试业务：新产品导入（NPI）
2）.承上：如何面向产品的研发
3）.启下：如何面向产品的制造
4）.桥梁：中试作为连接研发与制造的桥梁，独木桥还是阳关道
6.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，是否需要建立并发展中试的职能
三、新产品导入团队
1.新产品导入团队的构成
1）.工艺工程
2）.设备工程
3）.测试工程
4）.工业工程
5）.产品验证
6）.试生产（计划、生产、质量）
2.新产品导入团队的职责
3.新产品导入团队与产品开发团队的关系
1）.开发模式的演变：串行变并行
2）.并行工程在产品开发中如何体现
3）.新产品导入团队如何提前介入研发
◇为什么要提前介入
◇提前到什么时候介入
◇提前介入做什么
4）.新产品导入团队的管理
◇新产品导入团队与产品开发团队、职能部门的沟通
◇新产品导入团队成员的汇报、考核和管理机制
4.演练与问题讨论
1）.根据企业的实际情况，研讨建立新产品导入团队的时机
四、面向制造系统的产品设计（DFM）
1.如何在产品设计与开发过程中进行可制造性设计
1）.从制造的角度来看产品设计
2）.工艺人员介入产品开发过程的切入点：从立项就开始
3）.工艺管理的三个阶段：工艺设计、工艺调制与验证、工艺管制
4）.工艺设计：
◇如何提出可制造性需求
◇需要哪些典型的工艺规范
◇可制造性需求如何落实到产品设计方案中
◇工艺设计与产品设计如何并行
◇产品工艺流程设计
◇电装、整装、包装与物流的可制造性设计分析
◇如何确保可制造性需求在产品开发中已被实现
◇工艺评审如何操作
◇什么时候考虑工装
◇如何在开发过程中同步输出工艺文件与生产操作指导文件
5）.工艺调制与验证
◇工艺验证的时机
◇工艺验证方案包括哪些内容
◇如何实施工艺验证
◇工艺验证报告的内容
◇如何推动工艺验证的问题解决
◇研发人员如何配合新产品的工艺验证
◇制造外包模式下的工艺如何验证
6）.工艺管制
◇工艺管制的困惑：救火何时是尽头
◇工艺转产评审（标准、流程、责任）
◇量产过程中的例行监控与异常管理
2.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺管理工作做到什么程度 存在哪些差距
3.工艺管理平台建设
1）.谁负责工艺平台的建设
2）.工艺委员会的产生：责任与运作模式
3）.如何进行工艺规划
4）.基础工艺研究与应用
5）.支撑工艺管理平台的四大规范：
◇品质规范
◇设备规范
◇工艺规范
◇设计规划
6）.工艺管理部门如何推动DFM业务的开展
7）.工艺体系的组织构成、发展与演变
8）.工艺人员的培养与技能提升
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的工艺平台建设工作做到什么程度 存在哪些差距 如何改进
五、面向生产测试的产品设计（DFT）
1.基于产品生命周期全流程的测试策略
1）.研发测试（Alpha）、试验局测试（Beta）、生产测试
2.研发测试（Alpha）与BETA测试
1）.测试人员介入产品开发过程的时机（提可测试性需求的时机）
2）.可测试性需求需要考虑的内容（示例）
3）.单元测试、模块测试、系统集成测试、专业化测试、BETA测试的重点分析
4）.产品开发过程中测试业务流程分析
5）.企业在不同的发展阶段如何开展测试的相关工作（短平快的项目测试工作如何开展）
3.面向生产测试业务的产品设计与开发
1）.生产测试业务流程分析
2）.典型的部品测试、整机测试方法介绍
3）.开发专门的生产测试工装的条件分析
4）.生产测试工装的开发管理
5）.在产品开发过程中如何实施面向生产测试的产品设计
◇如何提出可测试性需求
◇可测试性需求如何落实到产品设计方案中
◇研发面对众多的需求如何取舍 可测试性需求的优先级分析
◇如何在产品开发过程中同步开发生产测试工装
◇如何在产品开发过程中同步输出生产测试所需的操作指导文件
◇如何进行测试工装的验证
◇如何推动测试验证问题的解决
6）.如何推动可测试性设计（DFT）业务的开展
7）.如何进行测试平台的建设
4.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的DFT工作做到什么程度 存在哪些差距 如何改进
六、产品试制验证管理
1.影响产品试制周期的因素分析
2.研发人员对试制准备提供的支持
3.试制团队的构成、职责与定位（设置试制部门的时机与优缺点分析）
4.试制人员介入产品开发过程的时机
1）.如何进行试制准备（准备要素示例）
5.面向制造系统的验证
1）.研发人员如何在试制过程中进行产品设计的优化
2）.制造系统的验证策略与计划
3）.制造系统的验证方案
4）.如何实施制造系统的验证：
◇工艺验证（工艺流程、工艺路线、单板工艺、整机工艺、包装工艺、物流工艺）
◇工装验证（装配工装、测试工装、生产设备）
◇结构验证
◇产品数据验证（BOM验证、制造文档验证）
◇产品试制验证（质量、效率、成本）
5）.批次验证报告，验证多少批才合适
6）.如何推动验证问题的解决
6.转产评审
1）.研发人员如何支持新产品的转产工作
2）.转产评审的评审组织如何构成
3）.评审标准是什么
4）.如何判定是否转产
5）.评审流程与运作机制
7.产品转产后的管理
1）.新产品的试制效果评价
2）.新产品的质量目标达成情况
3）.工程变更管理
4）.缺陷与问题管理
5）.质量审计
8.演练与问题讨论
1）.分析学员企业的产品试制验证过程，分析差距，提出改进建议。
七、总结

培训师介绍：

  曹老师：


研发咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师
清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师
专业背景：
" 16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；
曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。"
研发管理咨询经验
７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域。典型客户如下：
1)科达通信
2)OPPO
3)TCL家网事业部
4)苏州金龙
5)宇通重工
6)京信集团
7)福建敏讯
8)中电集团某军品研究所
研发管理培训经验：
曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医