产品市场管理――产品战略与路标规划其它上课时间：

企业/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。

培训受众:

课程名称
　　M001产品市场管理――产品战略与路标规划
　Product Marketing Management--Product Strategy and Road Map Planning

时间安排：
　　 4月28-29日北京 4月21-22日上海 4月24-25日深圳
　　10月23-24日北京 10月30-31日上海 10月27-28日深圳
　　
参加对象
　　企业CEO/总经理、运营总监、产品总监、产品经理、研发总监/副总、总工/技术总监、市场总监、行销总监等。

课程收益:

课程背景
　　我们咨询顾问在为企业提供研发管理咨询服务的过程中，发现企业在产品管理上都存在许多共同的问题，如：
新产品推出的速度没有以前快了（竞争对手比我们快）
新产品的质量没有以前稳定了（客户投诉/退货越来越多）
新产品的种类/型号越来越多，但赚钱的产品却不多
企业内部沟通的效率越来越慢（与公司内部人打交道比与外部打交道还困难）
研发报怨市场提供需求不及时、不完整、经常变更
市场报怨研发承诺的产品推出时间不兑现、承诺的产品功能却没有
市场需求变化无常，几乎都是紧急需求
产品市场定位模糊，不做市场细分，产品几乎是全球通吃
产品经理有责无权，调不动资源
公司资源总是不够，没有时间做规划，整天忙于打仗
……
　　企业要的是什么 企业不是要追求优秀的产品，而是要寻求一种能持续产生优秀产品的机制和土壤！市场是产品开发的龙头，决定了产品的方向，产品市场如何进行管理，困拢着许多成长中的企业。
　　本课程以实际咨询案例为基础，为学员提供一个交互式的研讨环境，在体验中学习市场管理的方法、工具，分享业界在产品市场管理中的成功经验和失败教训。

培训收益
掌握市场策划的方法、工具，解决到哪里去赚钱的问题
掌握产品策划的方法、工具，解决拿什么去赚钱的问题
掌握客户需求的收集方法、工具，解决不知道客户的真实需求的问题
掌握客户需求的分析方法、工具，解决被一大堆需求淹死了还不知道客户的兴奋点在哪的问题，
掌握产品战略决策、路标规划的方法、工具，解决偶尔赢得一场战斗却输掉整个战争的问题
分享业界客户需求管理、市场管理、产品管理、产品决策的组织运作模式

课程大纲：

课程大纲：

一、案例分析
市场细分
目标市场
产品定位
二、产品市场管理概述
产品管理的系统思维
企业在追求什么
产品成功的标准是什么
如何理解产品的市场成功和财务成功
如何理解市场驱动产品开发
咨询案例分享：如何构建系统的产品管理体系
产品市场管理
什么是市场管理（Marketing Management）
市场管理的定位、使命与责任
什么是产品/技术市场管理（Product/Technology Marketing Management）
市场管理与市场需求管理的关系、市场管理与产品开发的关系
市场管理的整体流程框架、输入与输出
产品市场管理组织运作模式分析（三种典型模式）
产品经理的责任与定位（三种典型定位分析）
三、产品市场管理业务----市场评估
概述：目的、主要活动、输入/输出
市场评估
环境分析
竞争分析
市场分析
客户$APPEALS
$APPEALS的维度及构成要素
$APPEALS差距分析
客户访谈模板及要点
演练：应用$APPEALS讨论客户的购买标准
公司自身分析
市场评估输出
优势与劣势
机会与威胁
市场地图
业务计划评估
演练：市场地图及业务设计评估
四、产品市场管理业务----市场细分
概述：目的、主要活动、输入/输出
市场细分的定义
不同方式下的市场细分
市场细分主要活动
定义市场
描述市场地图
市场细分
市场调研与验证
选定细分市场
演练：如何对一个产品线的市场进行细分
五、产品市场管理业务----制定业务计划
概述：目的、主要活动、输入/输出
业务计划概览
确定细分市场目标及关键行动
审视营销目标
制定初步的方案
安索夫（Ansolf）矩阵和差距分析
确定备选方案
选择目标
关键的前提假设
预备行动指标
技术生命周期
利润区
价值准则
以客户为中心业务设计
制定细分市场的业务战略及计划
快速回顾为制定战略完成的所有活动
确定细分市场的战略目标
确定细分市场的价值定位
按照《业务计划要素》来制定战略
风险评估
演练：制定选定细分市场的业务计划
六、产品战略与路标规划
产品路标是什么
路标规划的输出是什么 （平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）
产品战略与路标规划流程
产品路标规划过程解析
技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
产品平台的形成过程
产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）
产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
产品战略与路标规划决策评审
决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）
决策标准（评审关键要素）
分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
市场策划部门、产品规划部门、产品开发部门
决策组织及其支撑机构（参谋机构与秘书机构）
如何根据产品路标规划启动产品开发和技术研究
演练：选取客户公司的产品制定开发任务书
七、总结

培训师介绍：

  Jay（曾学明）
专业背景：
　　十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。
研发管理咨询经验
　　曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：
国内安全行业第一名（北京某公司）
国内芯片行业第三名（北京某公司）
国内建筑行业软件第一名（北京某公司）
国内系统集成行业第二名（北京某公司）
某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……
研发管理培训经验：
　　曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：
　　中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。