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绩效考核暨KPI BSC实战训练营
课程编号:
50144
查看文字版课程大纲
开课时间:
2017年3月3日 周六
至
2017年3月4日 周日
查看最新上课时间
开课城市:
深圳
培训时长:
2天
主讲老师:
蔡巍
课程类别:
人力资源
课程编号:
50144
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课程价格:
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2017-8-11至2017-8-12 北京
2017-8-18至2017-8-19 深圳
培训对象:
董事长、总(副)经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士
培训内容:
课程收益:
课程目的:
韩非子曾经说过,“人主将欲禁奸,则审合刑名者,言与事也。为人臣者陈而言,君以其言授之事,专以其事责其功。功当其事,事当其言,则赏;功不当其事,事不当其言,则罚。故群臣其言大而功小者则罚,非罚小功也,罚功不当名也;群臣其言小而功大者亦罚,非不说于大功也,以为不当名也,害甚于有大功,故罚。”
大概意思就是,君主要领导要辨别下属的好坏,就让下属自己定目标,定了目标,实现了就奖赏,没有实现则惩罚。但是,大大超过了自己定的目标,也处罚,因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易,但是实际操作起来,确很难。首先,按照什么来定目标 目标定高和低,可能和外部因素有很大关系,如何过滤 按照韩非的说法,目标要定的很准确才可以,但是,短期目标可以准确,有几个企业能把年度目标定的这么准确呢 另外,不同的下属,定不同的目标,赏罚到一个什么样的程度才好 如何解决他们之间的公平问题呢
关于绩效与目标的话题,虽然过了几千年,但是在我们的工作中依然存在。现实工作中,从理念的角度讲,都对,但是,一旦去落实,就会遇到很多实际的问题。
问题一、运用事实评价还是运用感觉评价
初一看这个问题,一般人的反应当然是运用事实评价,但是,你是否会想到,运用事实评价你会遇到一个问题,就是你所搜集到的事实,都会受到客观因素的影响,换句话说,总会又外部因素影响我们的评价。比如:销售收入是一个评价销售经理业绩的事实标准,销售收入除了受到销售经理自身的努力影响以外,产品质量、创新程度、交货期等等,都会影响销售经理销售收入目标的实现。如果销售收入目标一旦没有实现,销售肯定会找出诸如此类一大堆理由来证明销售目标没有实现,不是自己的原因造成的。其实,任何一个事实标准都会遇到此类问题。所以,看来运用事实评价存在一定的问题,那么,用感觉评价就没有问题了吗 回答是否定的,运用感觉评价问题会更多,因为不同人,对待同样一个事情的感觉是两样的。
那么,到底是用事实评价,还是用感觉来评价呢
问题二:职能部门该如何考核与评价
每次培训,这是必有学员问起来的一个问题,因为业务部门的KPI指标,相对而言比较量化,但是职能部门很难找一些量化的指标,及时找到了,指标的可控性也很差。在很多企业里面,经常看到用劳动生产率,人均利润之类的KPI指标考核职能部门,如果这样考核,那么运气的成分就很大了,和努力程度关联性不大,那么,职能部门的KPI改如何操作
如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢
问题三:为什么员工不愿意做的更好
很多企业制定目标的时候,你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标,但是他绝对不会这样做,因为这样做的会又两个不利于他的后果产生:第一,今年超额实现了目标,那么,明天会定更高的目标,实现目标的难度会大很多,第二,他做到太好,显的别的同事就太差了,他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢
问题四:短期考核与长期考核的内容是什么呢
问题五:到底是员工自己定目标,还是上级给下级定目标 还是采用两者相互结合的模式呢
问题六:是按照整体的业绩来考核每个人,还是按照个体的业绩来考核每个人
总之,在绩效管理实施过程中,会遇到一系列类似的问题,如果这些问题不得到圆满的解决,绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开,主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。
课程简介:
在很多企业进行培训的时候,很多企业管理者、hr经常会和我说,绩效管理很重要,不搞不行,但是,操作起来,又觉得效果很差。如何做绩效才更好
这个问题很复杂,影响绩效的效果的因素也是多方面的。一般来说,推行绩效的三个产品,都会影响绩效的效果。
推行问题——经理人不支持
经理人做老好人
考核不公平
绩效效果差
绩效制度——用什么样的方法
考核的周期多长
是否要进行绩效排名
谁和谁排名
轮流坐庄怎么办
…………
指标体系——公司的整体目标是什么
公司指标如何与战略接轨
团队业绩与个体业绩是什么关系
责任无法分清楚怎么办
…………
绩效合约——量化指标如何界定
采购成本到底降低没有如何计算
职能部门如何考核
目标定多少
目标是否要更改
能否不定目标,达到定目标的效果
…………课程目标:
掌握建立绩效制度、KPI体系与绩效合约的工具、方法、与注意问题;
培训颁发证书:
中级证书1000元/人;高级证书1200元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳)
课程大纲:
推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断
短期考核还是长期考核
短期利益还是长期利益
关键业绩还是非关键业绩
绩效管理如何与战略接口
KPI成绩与奖金挂钩的问题
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;
传统文化对绩效管理的影响
为什么不愿意实现大大超额目标
为什么推行绩效管理这么困难
3、管理基础对推行KPI的影响
第一部分、绩效制度设计
一、绩效制度设计的总体思路
1、目的是起点
2、其次考核结果应该如何运用,激励效果如何
3、然后选择考核的方式与方法
4、没有公平制度推行不下去
二、绩效制度设计——考核所采用的方法
1、行为还是业绩
2、模糊感觉判断法;
3、关键事件法
4、360°评估;
5、强制分布法;
要不要排名
绩效排名设几档才合理;
绩效排名每个档次设计什么比例才合理;
谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计;
部门人数很少怎么排名
主管是否要和员工一起排名
按照编制排名还是按照实际人数排名
经理给员工轮流坐庄怎么办
排名是要激励大多数,还是激励一小部分人
排名的程序
6、kpi与okr;
7、几种方法之间的关系
三、绩效管理的周期
1、短期考核与长期考核
2、短期与长期如何结合
3、长期考核成绩就是短期考核的平均吗
四、绩效制度每个章节需要什么内容
1、绩效管理的总则
2、绩效计划
3、绩效辅导
4、考核评价
5、绩效改进
第二部分、如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同
一、KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
选择kpi的维度
有效性
操作成本
区分度
二、平衡计分卡——公司整体指标的设计
1、什么是平衡计分卡;
2、企业操作平衡计分卡的误区;
3、战略与平衡计分卡有什么关系 ——战略与战略地图;
4、如何编制战略地图
5、战略地图编制需要注意的10个问题
6、平衡计算分卡落实的三种方式;
三.如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢
如何解决这些问题呢 如何将KPI分解落实下去呢
1、指标分解所需要解决的问题
团队业绩与个体业绩之间的矛盾
2、分解指标的2种基本思想
按照驱动因素分解指标;
按照责任人分解指标;
3、按照驱动因素分解KPI指标,上级指标与下级指标之间的关系
4、按照驱动因素分解的四种方法
按照指标的结构分解法;
OAM分解法;
贡献路径图法;
流程关键控制点法;
四种方法的优缺点;
企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法;
5、分解KPI指标的注意问题:
权利对指标分解的影响、
组织结构的影响、
职责划分对指标分解的影响
硬件条件与软件条件对指标分解的影响
四.指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了 还存在什么问题呢 为什么需要定义KPI,怎样定义KPI
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时,需要注意的问题;
收入类指标需要注意的问题
成本指标考核需要注意的问题
费用类指标需要注意的问题
3、非财务指标,定义时需要注意的问题;
4、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供
五、任务指标如何定义
职能部门的指标,有些无法量化,该如何定义
1、职能部门工作的特点;
2、什么是任务指标;
3、难度不同的任务考核
4、工作量不均衡如何处理
5、谁来制定任务
6、临时任务多如何处理
7、任务指标的定义模式;
8、不同领导对员工考核,把我制度不一样要如何处理
六.目标值的确定
找到了衡量指标就可以了嘛 如何确定目标呢 超过了目标应该计多少分 没有达到目标应该得多少分
1、设定目标的痛苦;
2、没有历史数据怎么办
先定目标在修改,还是先不考核,先积累数据再考核
3、原点法定目标 还是突破发定目标
4、原点法需要注意的问题:一刀切 回归分析
5、突破法定目标需要注意的问题:预测的不准确,是否要修改目标
6、能不能不定目标,让员工你追我赶——赛马法
7、资源配置对目标设定的影响;
8、淡季旺季,对目标设定的影响;
9、制定目标的程序
10、目标冲突的处理
七、KPI的计分方式
1、计分规则有哪些类别
比率法;
层差法;
说明法;
2、计分规则设计要素
要不要封顶
难度不同怎么区分
要不要倒扣分
不同计分规则设计的要素;
八.权重的设计
1、什么是指标的组合方式;
2、组合方式的种类;
3、设置权重的步骤与注意问题;
第三部分、推行绩效管理的问题与对策
推行绩效管理所遇到的问题与对策;
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢
一、在公司推行绩效需要解决的问题
1、推行者需要能够逻辑自恰——自圆其说
2、经理人的观念问题
3、经理人的技巧问题
目标指标设定的技巧
绩效沟通的技巧
绩效辅导的技巧
二、推行需要注意的问题
1、最高领导的支持
2、同事们的支持
3、快乐考核与痛苦考核
4、推行的时机选择
内部压力与外部压力
三、推行绩效管理的策略
1、分层次推行与全员推行
2、局部试点与全员推行
3、与激励挂钩的比例问题
培训师介绍:
国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法,从2000年开始从事咨询行业,积累的丰富的实战经验,蔡老师上课所讲述的案例,大多为自己亲自实践的企业,蔡老师于2005年进入培训行业,开始将自己的实践经验传授给众多企业,先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。
在咨询培训之于,蔡老师拙作颇丰。2001年,在中华英才网绩效管理bbs里面,首发了《兔子与猎狗——人力资源管理的目标是什么》,于2002年,出版了第一本著作《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、于2003年《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、2004年《KPI,“关键绩效”指引成功》、2005年《BSC,“平衡计分”保证发展》,2006年出版了《人力资源部》,2007年出版了《如何发奖金》受到企业的高度重视,和给予极高的评介。
蔡老师授课风格严禁务实,逻辑性强,上课从不讲述与主题无关的废话,注重实际操作。
培训采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有:
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