以客户为中心、以奋斗者为本的战略管理、组织变革与人才激励机制其它上课时间：

• 2018-9-13至2018-9-15 上海

董事长／总裁+“营销+研发+战略+人力资源+财经”等核心管理团队

课程前言

华为之所以能够在全球市场取得今天的成绩，就是因为华为公司十几年来真正认认真真、恭恭敬敬的向西方公司学习管理，真正走上西方公司走过的路。这是一条成功之路，是一条必由之路。——任正非 2014年6月在“蓝血十杰”表彰会上的讲话

华为20多年的变革，本质就是建立三大管理规则：
逐步构建了其“力出一孔”的战略管理体系
价值驱动的业务设计（VDBD）+业务领先模型（BLM）+从战略到执行（DSTE）+业务战略执行力模型（BEM）

实现了其一线呼唤炮火的流程化管理体系与授权机制
集成产品开发流程变革（IPD）+集成供应链转型流程变革（ISC）+从线索到回款流程变革(LTC)+集成财务转型（IFS)

构筑了其激发组织活力的人力资源管理机制
华为基本法+干部能上能下+战略人力资源管理+股权激励+企业文化演进

2012年开始，华为将运营商业务的管理体系平台化，进入企业网、进入终端，进入光伏逆变器等各个领域，以摧枯拉朽之势赢得市场竞争，2017年进入世界五百强排名第83位，任总将华为的成功总结为是 “以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系的成功：用规则的确定性应对结果的不确定性。

学习收益：

理解从战略到执行的全流程及其强有力执行的保障机制；
理解“以客户为中心”的内涵及支撑它的业务流程管理体系与组织设计方法；
掌握通过“选拔、淘汰”机制来构建能征善战的干部队伍体系；
理解“激发组织活力”的企业文化和背后的考核与激励机制。

课程大纲：

模块一：向华为学习战略管理：以客户为中心的战略规划与年度业务计划制定
时间：9月13日9:00-17：00
主讲嘉宾：闻铭  原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验
[学习收益]
1、理解价值链转移的规律及其战略制定机制；
2、掌握战略转移过程中，组织、流程与绩效的变革重点；
3、掌握战略制定的关键流程和方法；
4、掌握战略解码的核心路径；
5、理解战略复盘与战略项目执行的精要。
[课程大纲]
第一部分：战略思想：让战略有灵魂
1.愿景（vision）：设计好的愿景能有效指引战略目标的设定
2.使命（mission）：使命驱动的文化价值观
3.价值观：组织的粘合剂，团队共通的信仰
4.华为公司总体战略指导思想、华为业务设计的核心指导思想
5.华为战略的灵魂：客户导向，构筑核心竞争力

第二部分：战略规划组织与流程——战略规划能力建设在组织上
1.战略规划组织保障：一把手+战略规划部+各BU/区域/职能主管
2.战略规划体系定位：发现利润区，明确差距，通过规划牵引促成抓住机会
3.战略规划SP-80X：公司中长期发展计划总体结构（3-5年）
4.战略管理体系与内容
5.DSTE流程：战略规划、年度业务计划与预算、管理执行与监控
研讨1：在战略思考能力和规划体系方面，一般存在什么问题

第三部分：战略规划方法：战略思维的逻辑框架，从艺术到可管理
SP：BLM
1.BLM模型之领导力：贯彻战略制定与执行的全过程
2.BLM模型之价值观
3.BLM模型之差距：业绩差距与机会差距
4.BLM模型之市场洞察：市场分析、客户分析、竞争分析、环境分析
研讨2：在市场洞察方面（看得见、看得懂、有行动）一般存在什么问题
5.BLM模型之战略意图
6.BLM模型之创新焦点
7.BLM模型之业务设计
研讨3：在业务设计方面一般存在什么问题？
8.BLM模型之关键任务及依赖关系
9.BLM模型之正式组织
10.BLM模型之人才
11.BLM模型之氛围与文化
研讨4：在战略执行方面一般存在什么问题？

BP：BEM
1.战略执行中通常存在的问题
2.采用BEM方法进行战略解码，以落地战略规划。一分规划，九分执行
3.SP输入6个方面的内容到BP：承前启后、上下对标
4. 机会点到订货： 机会点->空间->订货目标
5.投资组合：通过业务组合管理，最大化投入产出综合效益，支撑中长期战略达成
6.要通过多次解码实现战略战术分解和支撑，战略对齐确保可执行落地
7.财务预算：年度预算中考虑能力建设，有保有压。通过预算压力实现自我管理
8.人力预算及HR工作规划：在BP中落地SP的人力资源规划
9.KPI/PBC：确保战略目标纳入组织绩效目标及高管PBC
研讨5：一致/相互牵引的事、人、钱计划，保障业务目标的实现

第四部分：战略运营：管理执行与监控
1.共识： 力出一孔是战略高效且有效落地的核心
2.管理运营绩效：通过运营仪表盘，掌握SP/BP落地情况，并进行闭环管理
3.战略审视的类别
4.激励与评价：根据KPI/PBC进行评价与激励：要综合考虑短期、长期
5.高效运作：战略运营管理团队要保障相关组织按DSTE流程运作

第五部分：管理变革：有能力抓住战略机会
1.与战略定位匹配的持续的管理变革支撑持续有效增长
2.战略驱动的持续管理变革，提升组织能力，抓住战略机会点
3.华为战略规划与管理演进历程
4.战略管理如何根据自身条件逐步开展？如何落地？

第六部分：总结与分享
1.总结：通过战略思想、战略管理、管理变革，提升公司的战略经营能力，持续有效增长
2.分享：大家互相学习

企业家私董会：中长期规划如何衔接年度计划？
[主导嘉宾] 
闻铭 原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验
龙波 
[参与资格] 年营业额5亿规模以上企业创始人
[时    间] 9月13日18:30-20:30

模块二：向华为学习组织变革：对准客户需求的组织变革与流程再造
时间：9月14日9：00-17：30
主讲嘉宾：李俊  原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监
[学习收益]
1、理解客户需求的本质；
2、理解产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质；
3、掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论；
4、掌握与业务流程的匹配的组织设计方法；
5、理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革。

[课程大纲]
第一部分：华为通过变革完成了转型
1.变革彻底的改变了IBM公司
2.通过变革，不断突破瓶颈，从被动到主动有节奏 构建华为全球化管理体系
3.持续的管理变革作为华为的战略之一
4.什么是变革：变革就是让整个组织激发活力，变革就是使企业摆脱对个人的依赖，变革就是利益再分配
5.华为“变革、发展、稳定”三角支撑关系

第二部分：以客户为中心的流程再造
1.企业管理一定要从业务流入手：围绕客户创造价值
2.华为对准客户需求的主流程
3运营流程、使能流程和公共服务支撑流程
4.目标导向建设流程，结果导向优化流程
5.效率优先，兼顾管控
6.任说流程：简化管理，简化服务与成本
7.主业务流集成变革：践行日落法

第三部分：以客户为中心的组织再造
1.未来的战争，是班长的战争，“班长的战争”就是典型的流程化组织
2.流程调用组织，组织匹配流程
3.通过PDT跨部门团队打通IPD，通过铁三角统一客户界面，通过班长的战争调动平台资源
4.大平台+精兵组织
5.人力资源三支柱
6.流程型组织 VS 职能型组织
7.彼得·德鲁克关于组织的观点

第四部分：变革管理之道
1.为什么企业在组织变革和流程再造过程中员工总感觉迷茫、迟疑、不愿跟进？
2.持续变革已成为企业发展新常态
3.领导变革用“目睹—感受—变革”更容易成功
4.变革过程中会产生绩效下降
5.变革一定要树立榜样
6.变革一定会遇到个人的阻力和组织的阻力
7.华为变革管理之道与变革经验
8.沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春

企业家私董会：如何开展一场有序的变革
[主导嘉宾] 
李俊 原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监
龙波
[参与资格] 年营业额5亿规模以上企业创始人
[时    间] 9月14日18:30-20:30

模块三：向华为学习人力资源管理
以奋斗者为本的文化、干部、绩效与激励机制
时间：9月15日09:00-17:30
主讲嘉宾：毛为民 原华为公司集团人力高管、19年华为经验

[学习收益]
1、掌握华为企业文化构建的系统方法；
2、掌握华为干部选拔标准与储备池的构建机制；
3、掌握华为干部和后备干部培养体系、干部任命与考察机制；
4、掌握华为如何围绕战略构建人才梯队；
5、理解“责任结果导向”的价值创造体系；
6、理解从战略分解到组织绩效、个人绩效的管理方法。

[课程大纲]
一、匹配战略：围绕业绩增量做绩效管理
1、战略与商业模式对绩效的影响与输入
2、承接经营压力的经营主体
3、价值创造的关键活动
4、从战略目标解码至组织绩效、个人绩效PBC
5、组织绩效与个人绩效考核方法
6、打造利益共同体

二、匹配机制：利出一孔的激励体系激发组织活力
1、正确认识工资、奖金、长期激励与企业目标的关系
2、整体激励有效性设计
3、华为物质激励的演变及其最佳实践
4、非物质激励最佳实践

三、匹配人才：打造支撑未来发展的干部队伍建设
1、华为人才发展逻辑框架
2、用客观的结果与行为选拔干部
3、干部的使用与管理：考核、分权、监察
4、以选拔、流动、淘汰制构建干部队伍

四、匹配文化：以“文”化人
1、以客户为中心、以奋斗者为本、坚持长期艰苦奋斗、坚持自我批判的演进与内涵
2、确定价值标准：企业文化基本假设与使命、愿景、价值观提炼
3、塑造企业文化——制定规范体系
4、践行企业文化

企业家私董会：如何激发组织活力
[主导嘉宾] 
毛为民 前华为公司干部部部长、集团人力资源高管
龙波 
[参与资格] 年营业额5亿规模以上企业创始人
[时    间] 9月15日18:30-20:30

专家组介绍 

闻铭 原华为公司EBG战略部部长、21年华为经验

21年华为工作经验，先后在研发、国内营销、海外营销、战略规划、业务变革等岗位工作。经历了华为从国内向全球扩张、从管理不规范到世界级管理、从跟随到逐步领先的各个发展阶段。曾负责华为业务体系变革，建立世界级业务组织、流程、IT及能力体系，并在全球各区域及总部各BU推行。曾负责华为的战略规划，包括客户选择，产品方向规划，市场定位，价值主张，财经及人力资源等方面。

擅长领域：
战略规划及市场营销、业务体系变革

李俊 
原华为全球服务体系总监、重大变革项目总监
1997年加入华为，华为任职18年，先后担任代表处主管、服务总监、大型变革项目项目经理和财务总监，5年海外工作经验。对华为公司的管理体系、流程建设和经营变革项目管理有了深入的研究和实践。
擅长领域：以客户为中心的业务流程与组织设计、经营管理方案设计、变革管理等。
服务客户：吉利集团、科力普、上汽集团等主流企业。

毛为民 
前华为公司干部部部长、集团人力资源高管
1998年加入华为，17年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。
服务客户：双胞胎集团、清华泰豪、扬子江药业、先声药业、上汽集团、吉利汽车、宇通客车、金螳螂集团、力源集团、大华技术、九鼎集团、华勤通讯、厦门中骏等主流企业。
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