生产计划、采购计划与库存控制PMC其它上课时间：

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高层管理者、计划管理人员、财务人员及其他相关部门人员课程费用：4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛课程背景｝
生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。
｛课程收益｝
什么是四种生产供应类型？
什么是‘冻结-滚动计划制度’？
如何编制双线型甘特图？
如何编制ERP的BOM？
产能评估五大步。
车间作业计划五大步。
库存管理五大KPI指标。
呆滞物品如何管理？
定量法补货与定期法补货。
如何预测需求量。
如何设置安全库存。
｛课程亮点｝
四种生产模式的计划管理差异？
销产协调会的内容有哪些？
效率式排产与灵活式排产的适宜对象？
甘特图与ERP的关系？
物料编码应该如何编？
固定式生产线与组合式生产线的产能评估差异？
如何解决停产等料的问题？
看板管理的适用对象？
什么是MES?
老板害怕库存过高的主要原因是什么？
库存周转率是如何具体计算的？
如何减少呆滞物料？
定量法补货与定期法补货的主要区别在哪里？
计划人员如何自己预测未来需求量？
安全库存是如何推算出来的？

课程大纲

核心要点
案例分享与讨论
上篇：生产计划及采购计划篇
第一模块：生产、采购计划管理的挑战有哪些
l生产计划管理的KPI目标有哪些
l生产计划管理各目标的关系
l生产的四种类型
l四种类型的决定因素是什么
l四种类型产品应该预备什么
l生产计划的二大分项
l订单落实计划的基本流程（每次）
l订单落实计划制定流程的要点
l工厂管理的组织架构
l生产计划的两种管理模式
lERP能否替代人工来制定生产计划
l统一制生产计划的岗位配置
l工厂为什么不能按时交货？
l供应链SCOR模型
l某公司统一制生产计划的岗位配置
lA公司的四种生产类型
lB公司订单落实计划的基本流程（每次）
第二模块：如何防范生产订单的过急或易变
l为什么老是有紧急插单？
l销售订单审核方法的比较
l什么是销-产协商制
l如何改善销售订单管理的不善
l‘冻结-滚动计划制度’
l冻结期的利与弊
l如何设置冻结期
l销售与生产协调的频率
l“销售与生产协调会”制度
l客户订单如何分类？
l销售预测数据的风险性
l如何处理客户订单的变更要求
l如何提高生产、采购系统灵活性
l效率式生产模式
l灵活式生产模式
l两种计划的比较
l‘冻结-滚动计划制度’
l某公司客户订单的分类
第三模块：如何制订一次性产品的采购与生产计划
l第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
l第二步：编制各活动的逻辑层次图
l第三步：明确各项活动的预计工时
l第四步：预测‘项目’完成总时间
l第五步：分析交货延迟缺口
l第六步：计算每项活动的时间缺口
l第七步：调整相关活动的工期
l第八步：采购、生产活动的优化
l第九步：编制采购生产计划甘特图
l第十步：计划执行的及时调整
l什么是MicrosoftProject软件
l开会要做哪些准备工作？
lPERT平均工期
l某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图
l抽屉文件柜的完成总时间
l某公司编制采购生产计划甘特图
lMicrosoftProject
第四模块：如何制订重复性产品的采购与生产计划
l什么是BOM
l为什么需要BOM
l如何编制BOM
lBOM管理的原则
l如何确定物品编码
lMRP计划的运作机理
l用Excel建立MRP系统
l如何确保MRP计划的有效实施
l某公司Q产品的产品结构层次图
l抽屉文件柜的物料清单-复杂版
l某公司ERP运作案例
第五模块：如何准确预估各车间的产能缺口
l生产能力由哪些要素构成？
l两种不同生产线的产能评估
l固定式生产线的产能预估步骤
l第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能
l什么是“约束管理”-TOC
l某生产线生产n个产品时的复合产能
l第二步：确定每班实际设备运作时间标准
l第三步：确定每班的产能
l第四步：产能盈亏的分析
l第五步：生产能力不足时的对策
l组合式生产线的产能评估步骤
l第一步：按照产品推算工时负荷
l第二步：按照设备推算工时负荷
l第三步：设备工时与负荷的比较
lD公司固定式连续生产线的产能预估步骤
lE公司某生产线生产n个产品时的复合产能
lF公司组合式间断生产线的产能评估
第六模块：如何合理制订车间作业计划
l车间作业计划的主要内容
l计划统一制企业的车间作业计划应由谁制定
l车间作业计划应何时制订
l计划调度工作的挑战
l车间作业计划的制订步骤
l如何制订固定式生产线日计划表
l生产设备开机日计划表
l第二步：向仓库下达物料拣配指令
l何时下达给仓库
l谁应向仓库下达拣配指令
l第三步：向班组下达派工指令和产品指令
l第四步：跟踪生产进度
l什么是MES？
l影响车间作业计划按时完成的因素
l第五步：如何及时调整作业进度计划
l某公司框框法生产模式
lH公司车间作业计划的制订步骤
lJ公司设备开机日计划表
lMES系统
下篇：库存控制篇
第七模块：库存管理的挑战是什么
l我们为什么要备库存
l库存过高的缺点有哪些
l财务管理的三张表
l造成现金流问题的主要原因
l企业老总对库存管理的要求有哪些？
l老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？
l衡量库存是否积压的指标有哪些
l库存周转率的几种算法
l如何计算某单品在单库的周转率
l如何计算公司总库存的周转率
l造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l某公司资产负债表（BalanceSheet）
l某公司损益表（P&L）
l哪家公司会倒闭？
lK公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l某公司某单品在单库周转率的计算
l某公司总库存的周转率的计算
lL公司总库存周转缓慢的因素
第八模块：如何做好原材料的库存管理
l库存的类别有哪些
l六种库存管理的差异
l销售型库存与仓库的关系
l各相关部门对原材料库存的影响
l原材料库存的两大问题
l如何计算某原材料的缺货成本
l库龄时间太长或呆滞物品的考核指标
l如何控制呆滞物料
l原料库存的呆滞期限如何设定
l不同类别物料的呆滞期限如何设置
l呆滞物品如何处理
l造成物料缺货、过长或呆滞的原因
l如何处理客户订单的变更要求
l如何降低产品型号的更新对原有库存的影响
l同一库存物品可能包括哪些成分
l如何提高采购供应的稳定性？
l如何做到“先进先出”
l如何禁止叠放物品
l完整板货标示的基本内容
l板货标示的作用有哪些？
l如何进行原材料的分类？
l不同材料的库存管理策略
l库存管理如何“盯死它”？
l什么是Pareto(帕累托)分类法
l如何进行帕累托分类？
l第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序
l第二步：计算每一物品占总体的百分率
l第三步：计算每一物品的累积百分率
l第四步：编制帕累托曲线图
l第五步：对物品进行分类
l什么是JIT供应？
l什么是“零库存管理”
lJIT供应的三种类型
l供应商愿意JIT我们吗
l如何有效实施JIT供应方式
l什么是MilkRun
lMilkRun(循环取货)的利与弊
l如何做好在制品的库存管理
l某公司某原材料的缺货成本的计算
l某公司原料库存的呆滞期限设定
lM公司呆滞物品的处理
l某公司仓库掏式摆放的改进
lN公司仓库完整板货标示的基本内容
l饼干加工厂的原材料分类
lPareto(帕累托)分类法
l某公司的JIT供应？
l某公司的MilkRun
第九模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
l如何分析各库存物品的补货管理现状
l第一步：绘制该单品库存曲线图
l第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l第三步：分析库存曲线图
l某公司绘制的单品库存曲线图
lP公司经济订货量的计算
l某公司库存持有成本率的计算
l某公司当定期间隔等于订单响应期时的补货量
l某公司的滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
l如何选择适合的补货方法
l什么是定量补货法
l如何确定补货点?
l影响补货点的因素
l如何确定补货量?
l如何计算经济订货量
l采购订货的成本包括哪些内容
l如何计算库存持有成本率
l为什么要计算单品库存持有成本
l什么是定期补货法
l两种补货法的比较
l如何确定定期法的订货日期？
l影响定期法补货量确定的因素有哪些
l情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l什么是滚动式补货
l滚动式补货的利与弊
l如何获知未来的需求量
第十模块：如何预测需求量
l三种需求的预测
l什么是时间序列预测法
l时间序列预测的基本原理
l如何实施时间序列预测法
l时间序列预测的三大方法
l什么是移动平均法?
l如何选择移动平均法的N值
l什么是加权移动平均法
l什么是指数平滑法?
l如何选择α值
l时间序列预测法的原理–反向模拟
l如何衡量趋势性预测的误差性
l误差率的比较
l什么是标准差？
l什么是正态分布?
l计算标准差的作用
l如何选择较佳的预测系数
l为什么要对预测值进行校正？
l如何对预测值进行校正
l什么是波动性指数法?
l老产品更换用备件的预测
l某公司的移动平均法预测
l某公司的指数平滑法预测
l某公司产品误差率的比较
l用Excel计算标准差
l某公司如何对预测值进行校正
l某公司的“波动性指数法”预测未来
l老产品更换用备件的预测
第十一模块：如何合理设置安全库存量
l什么是安全库存?
l如何设定安全库存量
l决定安全库存量的两大要素
l安全库存因子与库存服务水平的关系表
l如何计算安全库存管理现状值?
l如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’
l如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l怎样推算不能缺货时的安全库存量
l如何减少安全库存量
l计算安全库存的必要参数
l如何判断安全库存设定的合理性
l员工午餐如何备货？
l安全库存因子与库存服务水平的关系表
l某公司推算现有库存量时的安全库存量及缺货率
l某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量

课程主讲

讲师：张仲豪讲师团队（开课前一个月确认具体授课讲师）

张仲豪：
张仲豪老师是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
一、张仲豪老师教育背景
张仲豪老师1978年考入西北农林科技大学；1986年赴美国MichiganStateUniversity攻读硕士学位。
二、张仲豪老师工作简历
广州市长丰企业有限公司－总经理
广州亿翼物流配送有限公司－副总经理
美国美赞臣广州有限公司－总监
英国联合饼干中国有限公司－经理
亨氏（中国）有限公司－主任
三、国际职业培训认证的授权讲师
“美国注册物流师（CTL）认证”－特约讲师
“ILT国际物流职业资格认证”－特约讲师
“CIPS国际注册采购与供应经理认证”－特约讲师
“ITC国际贸易中心授权采购与供应链管理国际资格认证中心”－特约讲师
美国供应链管理专业协会CSCMP注册供应链管理师培训认证－特约讲师
四、张仲豪老师的金牌课程
a)降低采购成本与供应商谈判技巧
b)采购流程优化及供应商评估与管理
c)高效仓储管理与工厂物料配送
d)如何减少库存、提高库存周转率
e)生产计划、采购计划与库存控制-PMC
五、张仲豪老师手机微课堂
张仲豪老师将几十年的职场感悟和培训知识编辑成每次10分钟的手机微课堂，供各位碎片化学习和消遣。


刘老师：
主要工作经历
四川XXXX饮品股份有限公司
负责与供应商的对帐、请款、报销工作；部门内部文档管理工作。
担任仓储部副经理，主持部门日常工作，主要负责公司原辅料需求计划的制定、采购订单的下达、提升库存周转率、部门员工管理与考核。
担任计划部经理及仓储部经理，主持部门日常工作，1、主要负责公司计划及产供销管理体系的机制建立及运行；2、公司年度、月度重点工作计划的编制、执行分析及考核；3、产供销生产及供应计划的制定、生产安排及过程协调；4、负责物料采购订单的下达及库存物料控制；5、部门制度流程优化、团队建设等。
成都棒棒娃实业有限公司
主要负责新产品订单的接收及安排，协助生产部长组织生产。
主要负责省外,二级市场销售订单的管理和安排发货,管理货运公司,对货运的跟踪,货运公司的对帐工作，也负责过成都市场的车辆调度工作。
主要成就
建立公司计划管理部门，制定计划管理的制度、流程、考核模式，监督考核执行情况，反映执行效果；推动保障公司年度目标达成的相关措施、策略有效落地；以公司战略为引领、以年度经营目标为导向，匹配公司资源，规划协调，主动安排重点工作计划的制订及推进。
建立“矩阵式产供销计划管理体系”，牵头将公司各板块孤立的销售计划、生产计划、物料供应计划、资金计划进行有机协调及总控，将销售、生产、仓储、采购各自分散的职能计划组合成为一个协调发展的集成计划模块，达到在提高公司内外满意度的同时实现销售的增长、成本的优化以及资源的最佳配置，推动公司竞争力的提升。