24小时服务热线：020-31041068
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课程背景：
企业老总都希望公司的库存越少越好。但是，库存为什么就降不下来？库存管理与仓储管理有何区别？库存周转率应该如何计算？一次性物品和重复性物品备库存的区别是什么？电脑上的数据为什么老不靠谱？需求预测不准确如何来备库存？安全库存为什么越存越多？呆滞库存怎么办？如何管好耗材库存？
课程收益：
库存管理的五大KPI指标
库存盘点管理的两大挑战
库存管理的两大智能化技术
呆滞库存管理的五大步
甘特图制作的十大步
库存管理的定量法和定期法
库存需求预测的六大步
安全库存设置的五要素
牛鞭效应模型
门店库存的五大类
备件库存管理的四大步
｛值得学员参训的理由｝
课程是“产品说明书”式的培训。授课的重点在于现场听得懂。课后想得起。工作中能照着干。
授课内容经过十多年的提炼和升华。信息量大、干货多。授课过程中废话少。
授课讲师既有丰富的职场阅历，又有很强的逻辑思维能力。再加上风趣、幽默的语言魅力。学员享受听课的过程。
学员手册含金量高。豪仕版权课程的学员手册为填空式手册。老师讲授的核心内容，学员都能记录下来，或者必须记录下来。使得学员听课过程中无法走神。
讲授授课职业、严谨、守时。
同行交流机会难得。凡参加豪仕版权课程培训的学员，都可以加入学员交流群（群员满额为2000人）。与往届各地的同行分享交流职场经验和信息。
｛课程亮点｝
不同供应链类型的库存管理差异。
如何正确应用库存周转率？
库存盘点管理的完整流程
库存管理的核心内容和准确的逻辑顺序
原材料库存管理的十二大要素.
如何利用双线型的甘特图管理项目性库存?
如何利用库存曲线图直观分析库存现状?
如何计算经济订货量并在采购过程中合理运用?
如何计算库存持有成本率?
如何选取合适的时间序列预测方法来更准确地预测库存需求？
如何合理设定安全库存？
销售成品库存与原材料库存管理的差异有哪些？
商贸库存管理的特殊性？
备件库存管理的特殊性？
如何识别库存管理的优化和创新机会？
核心要点
案例分享与讨论
第一模块：库存管理难在哪里
l库存管理与仓储管理有什么区别
l我们为什么要备库存
l需求的四种类型
l选择何种类型的决定因素是什么
l四种类型企业应该备什么
l库存过高的缺点有哪些
l企业老总对库存管理的要求有哪些？
l如何计算缺货成本
l衡量库存是否积压的指标有哪些
l库存的呆滞期限如何设定
l库存周转率的几种算法
l如何计算某单品在单库的周转率
l如何计算公司总库存的周转率
l造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些
l库存管理的绩效考核体系
l某公司的资产负债表（BalanceSheet）
l某公司的损益表（P&L）
l三家公司哪家会倒闭？
l某公司老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求
l某公司某单品在单库的周转率
l某公司总库存周转率的计算
l某公司某原材料的缺货成本计算
l门店缺货损失的计算
l自用物品缺货成本的计算
第二模块：如何确保库存信息及时、准确
第一节：如何实施有效的盘点
l盘点的KPI指标有哪些？
l盘点亏或盈应不应该罚
l全面盘点的工作流程如何？
l盘点准备工作做些什么？
l盘点管理的难度是什么？
l四种盘点类型的比较
l盘点的三种方法
l盲盘与实盘的比较
l如何做好车间剩料的库存管理
l盘点不同KPI的计算差异
l全面盘点的工作流程设计
第二节：如何减少盘损率
l账实不符的产生原因
l“负库存”如何产生、如何应对
l对于无法点准的物品，如何保证数量
l如何避免表格填错
l无法点准的物品如何借助电子设备盘点
第三节：如何减少实库数据与电脑数据的时差
l如何缩短‘实库数据与电脑数据的时差’
l条形码的分类
l如何编制条形码
l什么是RFID?
l什么是POS系统
l什么是MES系统
l商品条形码和物流条形码的对比
l编制物流条形码的原理
l手持终端功能展示
lRFID技术应用场景展示
lMES系统应用场景展示
第三模块：如何做好库存物品的分类管理
第一节：原材料（备件）及自用耗材如何分类
l库存的类别有哪些
l如何进行原材料（备件）及自用耗材的分类
l不同类型材料的库存管理策略
l什么是帕累托分类法
l对采购物品进行ABC分类的目的
l饼干加工厂的原材料是如何分类的
l什么是Pareto(帕累托)分类法
l帕累托分类的步骤
第二节：制造商成品如何分类
l总仓成品如何分类
l成品库存的分类管理策略
l
第三节：商贸库存如何分类
l商贸企业的商品如何分类
l经销商/大卖场的库存策略
l电商的哪类商品应自己备
l
第四节：自用性备件如何分类
l备件库存如何分类
l
第五节：什么是投机库存
l库存的构成都有哪些
l如何管好在途库存
l“投机性”库存的管理
l“季节性”库存的管理
l
第四模块：如何做好项目性物品的库存管理
l项目性物品库存管理的挑战
l订单进度计划制定的基本步骤
l第一步：罗列某订单项目的生产采购活动
l第二步：编制各活动的逻辑层次图
l第三步：明确各项活动的预计工时
l第四步：预测‘项目’完成总时间
l第五步：分析交货延迟缺口
l第六步：计算每项活动的时间缺口
l第七步：调整相关活动的工期
l第八步：采购、生产活动的优化
l第九步：编制活动计划甘特图
l第十步：计划执行的及时调整
l什么是MicrosoftProject软件
l项目进度计划制定的基本步骤
l开会前准备工作的罗列
l某公司“抽屉文件柜”的生产采购甘特图
lMicrosoftProject软件
第五模块：如何做好重复性物品的补货管理
第一节：做好各库存物品补货管理的现状分析
l如何分析各库存物品的补货管理现状
l第一步：绘制该单品库存曲线图
l第二步：在库存曲线图上标出订货日期
l第三步：分析库存曲线图
l某公司如何绘制库存曲线图
l某产品如何确定补货点
l某公司如何计算经济订货量
l某公司如何计算库存持有成本率
l如何用Excel进行定量法补货
l冻结期计划模式下的补货
lA公司当定期间隔等于订单响应期时，需要补货多少？
lB公司当定期间隔长于订单响应期时，需要补货多少？
lC公司是如何滚动式补货
第二节：正确选择适合于各物品的补货方法
l如何选择适合的补货方法
l什么是定量补货法
l补货点与安全库存的区别
l如何确定补货点?
l影响补货点的因素
l如何确定补货量?
l如何计算经济订货量
l采购订货的成本包括哪些内容
l如何计算库存持有成本率
l如何用Excel进行定量法补货
l什么是双堆法
l什么是定期补货法
l两种补货法的比较
l如何确定定期法的订货日期？
l“冻结期”计划模式与补货的关系
l影响定期法补货量确定的因素有哪些
l情况一：当定期间隔等于订单响应期时
l情况二：当定期间隔长于订单响应期时
l当订单响应期太长时？
l什么是滚动式补货
l滚动式补货的要点
l如何获知未来的需求量
第六模块：如何预测需求量
l什么是时间序列预测法
l时间序列预测的基本原理
l如何实施时间序列预测法
l时间序列预测的三大方法
l什么是指数平滑法?
l时间序列预测法的原理–反向模拟
l如何衡量趋势性预测的误差性
l误差率的比较
l什么是标准差？
l什么是正态分布?
l计算标准差的作用
l标准差的解读
l如何选择较佳的预测系数
l为什么要“先看标准差，再看平均值”
l为什么要对预测值进行校正？
l如何对预测值进行校正
l如何预测年内各时段的需求量
l什么是波动性指数法
l老产品更换用备件的预测
l指数平滑法原理展示
lW物品是如何选择α值
l时间序列预测法原理
l某公司产品预测误差率的比较
l用Excel计算标准差
l某公司预测值的校正
l某公司的波动性指数法?
l某公司老产品更换用备件的预测
第七模块：如何减少安全库存量
l什么是安全库存?
l如何设定安全库存量
l什么是1.5倍补货原则
l如何降低安全库存的百分率
l如何计算安全库存管理现状值?
l怎样推算不能缺货时的安全库存量
l如何降低安全库存
l如何判断安全库存设定的合理性
l某公司员工午餐如何备货？
l1.5倍补货案例
l安全库存管理现状值计算
l某公司怎样推算不能缺货时的安全库存量
l安全库存判断线
第八模块：如何做好自用性备件的补货管理
l什么是备件生命周期-浴盆曲线
l备件浴盆曲线的指导意义是什么
l如何做好备件的补货管理
l使用部门如何制定“备件需求计划”
l浴盆曲线
l备件需求计划表的制订
第九模块：如何做好库存管理的优化与创新
l什么是戴尔线上销售模式
l戴尔线上销售模式的优缺点
l什么是“零库存”管理模式
l“零库存”管理的三种形式
lJIT供应的三种类型
l如何提高供应商备库存的积极性
l如何有效实施JIT供应方式
l双方数据交换的方式
l什么是MilkRun
lMilkRun的利和弊
l什么是VMI管理
l什么是沃尔玛的VMI
l如何做好自动补货系统
l传统时尚业的运作模式
l为什么需要渠道商
l什么是牛鞭效应
l如何降低牛鞭效应
l什么是“越库运作”
l越库运作与快递配送的异同
l如何实施渠道扁平化
l如何管理代理式商家的库存
l如何管理买断式商家的库存
lRDC与DC的区别
l什么是多仓库的平方根原理
l销售各地设仓的利弊
l建立配送中心的利弊
l如何计算门店缺货的损失
l门店库存管理混乱的原因
l如何量化理货员的考核指标
l如何合理设定SKU数
l戴尔线上销售模式
lSmart轿车组装模式
l戴尔公司如何提高供应商备货的积极性
l沃尔玛VMI库存管理模式
l传统时尚业运作模式
lZara运作模式
l牛鞭效应案例
l越库运作模式
l多仓库平方根法则
l宜家模式
第十模块：如何减少库存物品的损耗
l库存损耗的类别
l如何控制呆滞库存
l工业品和自用品呆滞库存如何处理
l衡量备件（耗材）库存是否积压的指标是什么
l如何计算某备件（耗材）的缺货成本
l备件（耗材）仓库应该归哪个部门管理
l零售品呆滞库存如何处理
l造成库存呆滞的原因
l如何处理客户订单的变更要求
l如何降低新品引入对原有库存的影响
l如何做到“先进先出”
l掏式摆放如何优化
l如何禁止叠放物品
l货板标识的基本内容
l货板标识的作用
l仓库的设计要求
l某公司呆滞物品处理岗位的招聘要求
l寄售网、库存积压网等
l处理客户订单变更的正确顺序
l“先进先出”对库位设计的要求
l货板标识的内容
活动内容
l讲师对学员听课期间所提问题的集中回答
l学员的学习总结报告的辅导
l填写对本次训练营的评估表
l颁发训练营结业证书
l其他活动
张仲豪JohnsonZhang：毕业于美国密西根州立大学，硕士学位，是改革开放后早期的海归高级职业经理人。曾先后任职于美国亨氏、英国联合饼干、美国美赞臣等500强跨国公司，担任公司运作总监及其他高级管理职务。二十多年的实战经历，专长于采购与供应链管理，是国内采购物流领域中少有的集丰富海外工作经验、国内资深管理阅历及国际权威认证于一身的实战派管理与咨询专家。
张老师工作简历Career：
广州市长丰企业有限公司－总经理
GuangzhouChangfengLtd.,---GeneralManager
广州亿翼物流配送有限公司－副总经理
GuangzhouYiyiDistributionLtd–DeputyGeneralManager
美国美赞臣广州有限公司－总监
MeadJohnson(Guangzhou)Ltd.,---Director
英国联合饼干中国有限公司－经理
BritishUnitedBiscuitLtd.,-Manager
亨氏（中国）有限公司－主任
H.J.Heinz(China)Ltd---Supervisor
张老师所从事过的行业：食品行业、保健品行业、现代物流与配送行业、工业品加工业
张仲豪老师的授课风格：富有很强的激情,风趣、幽默,现场感染力强。采用循序渐进、深入浅出的教学方式、丰富生动的实战案例，帮助学员拓宽视野，提高思维能力，掌握相关的方法和工具。课件设计力求深度，实用、案例多为工具性案例,有很强的实操性。课程内容跨度大,尽量吸取各个行业的精粹，具有高度的浓缩性.
培训过的部分企业：强生（中国）医疗器材；伊利集团；汤臣倍健；飞利浦金科威；马士基集装箱；日丰企业；天辰工程；武汉东本；开元集团；中冶重工；牛尾电机；顿力集团；正德集团；仙乐制药；新百丽鞋业；风华高科；晶科能源；瑞斯康达科技；大连真心食品；美的集团；平安集团；泸天化；佐敦涂料；东风本田发动机；长春一汽；新中源陶瓷集团；东莞创宝达电器；黑龙江三得利酒业；上海和黄药业；江苏大众医药集团；索尼爱立信；宇通集团；统一集团；九安医疗电子；华润水泥；顺丰速运；华宏眼镜；建滔化工；亨斯迈化工；舍弗勒集团；南方李锦记保健品；中国移动广东分公司；科力远新能源；SIMON电器；百事可乐；优普电子；华阳电子；真功夫；华孚集团；立白集团；大全集团；株洲电力机车；山东汇丰机械集团；唐钢集团承德钢厂；西子奥的斯电梯；广发银行;广东新兴县先锋不锈钢制品；贺利氏古莎齿科；上海福临门食品；捷高科技…
主要工作经历
广东省某大型文化通信运营企业（现职单位）
1.构建供应链管理体系，包括建章立制、流程建立、信息化、一体化规划等；
2.制定供应商管理办法和物资质量管理实施细则，负责供应商管理履约管理、供应商厂验工作和供应商物资质量检测工作；
3.负责集团各分公司的供应链管理考核，推动各分（子）公司持续降低库存，控制公司整体库存水平；
4.推动公司供应链管理的一体化，包括统一和集中订单管理，拟定物流配送中心工作方案等；
5.指导和培训分（子）公司业务人员，引导分公司管理层提高供应链全流程管理意识，培训具体业务人员如何高效开展供应链管理工作。
西门子欧司朗（中国）照明有限公司
1、参与优化供应链生产管理，提高供应链支持效率，同时降低了供应链管理成本；
2、总结分析供应链业务数据，找出业务优劣点并相应进行优化；
3、管理成品库存以及外采购供应商的原材料库存；
4、管理外采购供应商的KPI，包括订单履行的及时性和紧急响应的弹性；
5、协同其他部门支持重大和紧急项目的开展。
联想信息产品（深圳）有限公司
1.根据企业年度、季度和月度业务目标，结合公司内部和ODM供应情况，同市场营销部门制定销售计划，同时确保订单及时、准确地流入供应环节；
2.通过监控采购供应、生产制造能力、国内和国际物流以及仓储管理，保证订单高效地履行，确保满足客户需求，并达成公司制定的业务目标；
3.全流程了解企业的供应链管理，发挥了订单履约岗位的主动引导作用，有效整合供应链各环节，通过提前介入和风险预测，实现了供应链的端到端管理并和市场无缝衔接，更好地满足市场的需求，更大地实现了客户的价值。
华为技术有限公司
1.通过项目前期介入，提前采购市场运能，确保对未来项目国际物流环节有充足的保障，并制定后备方案以降低物流环节的风险；
2.制定绩效指标，监控和管理第三方国际货代公司，确保货物在途安全、及时、低成本。协助货物在进口、出口环节顺利通关；
3.全面了解了国际物流业务流程，并培养了对供应链管理端到端管理的意识，
主要成就
参与华为美洲地区巴西供应中心的建立，负责整个供应中心国际段的进口物流，以及管理OEM供应商的国际物流；
负责联想供应链端到端的监控和管理，从订单履约职能支撑公司市场占有率从全球第四升至全球第二；
参与现有单位供应链体系建立的调研规划，通过建章立制、考核指导、信息化建设和一体化规划，使得公司供应链体系为行业领先。
丁远
李金城
刘少明
徐周
李文发
李良德
高圣皓
张珂
黄道雄