复杂多项目环境下的全实战项目沙盘其它上课时间：

有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者PMO成员，企业管理人员

培训受众:

有一定项目经验，或具备一定理论知识，但缺乏实际复杂项目操作经验的项目管理者
PMO成员，企业管理人员

课程大纲：

整个项目沙盘模拟以下几个过程：
第一阶段： 项目的启动与需求分析过程
第二阶段： 项目规划过程
第三阶段： 项目执行过程

在每个不同阶段，项目团队要完成规划、文档、实际执行，并在重要的时间节点向项目干系人进行汇报，包括需求评审、计划评审、里程碑绩效报告等等。
课程理论部分： 10%-20% （根据学员具体情况调整），形式为回顾与讨论
案例分析部分： 10%-20%
沙盘模拟部分： 60%-80%

复杂多项目环境下的全实战项目沙盘

课程大纲：

讨论与回顾：关于项目管理与项目经理的几个基本问题的互动讨论
在几个不同层次上的“项目成功”标准
在项目经理、管理层、与组织层面对项目的期望，及不同的“项目成功”标志
项目经理的角色与职责
项目经理在项目中应发挥什么样的作用，重点讨论项目经理由“专家”向“管理”转变中的常见问题
项目管理系统（支持体系）
项目管理的理论体系如何在具体的企业业务环境下应用
项目管理的基本流程

第一阶段： 项目的启动、需求分析与干系人识别过程

介绍沙盘项目的背景、目标、以及基本规则，包括权力分配、分工与稀缺资源的分配原则。由学员进行讨论，重点是分析项目的各种风险因素，以及可能的资源冲突

建立项目团队组织架构，每个项目小组5-7人，包括管理、技术、职能团队、风险控制与PMO（项目办）等不同角色，推举第一任项目经理。

Workshop 1： 项目的粗估（初步成本与进度的评估）

项目粗估过程（报价、工期预估）
o交付1： 进度估算
o交付2： 成本估算

讨论：
1.各种风险因素在项目规划中的体现
2.项目启动阶段的“协调与沟通”，力争将50%的问题解决在项目初始
3.“合理”的项目规划所应该具备的特性

Workshop 2: 项目需求确定（报价）与“项目定义文件”

项目启动过程：
o干系人沟通
o需求的澄清与确定
o项目定义文件（立项文件）的形成

讨论：
o“业务目标”导向的需求分析过程
o需求的描述与管理
o项目早期（启动前）的风险与质量控制过程
项目介绍： 由项目经理向“管理层”介绍项目的初步评估、分析与规划

Workshop 3：干系人分析过程 （确定干系人风险）
介绍项目干系人管理方法论及其在项目中的应用，项目经理的沟通技能与方法。运用一个标准的分析工具，对沙盘项目的干系人进行分析，形成项目的沟通管理计划

干系人分析过程
o干系人分析过程
o形成项目“沟通管理计划”

讨论：
o干系人风险
o搞定“事”与搞定“人”
o建立“可管理”的项目沟通机制


第二阶段： 项目的规划过程

Workshop 4: 建立工作模板 – WBS
建立标准的工作模板，并在WBS中处理可能的资源冲突与风险因素，形成所有管理与控制工作的基础
WBS模板建立过程：
o形成WBS文档，并在小组达成共识

讨论：
oWBS的企业实践
o工作还是产品
o编码系统
o管理交付、风险、质量控制交付件
o关于分解细度


Workshop 5: 沙盘项目的进度规划

按照1分钟的偏差精度，设计整个沙盘项目的进度规划，总时间限定在60分钟以内，包括2到4个重要的里程碑、外部时间节点。交付物为网络图与甘特图，里程碑验收说明等具体文档，同时要包含对潜在风险（特别是变更）的全面考虑。

项目进度规划过程：
o形成项目网络图
o里程碑确定
o关键路径、浮时分析

讨论：
o“效率”与“可管理性”的平衡
o资源的平衡
o如何进行合理的里程碑设定

Workshop 6: 多项目、资源限制条件下的风险规划过程

基于由讲师提供的“历史风险库”，采用“带业务权重”的定性分析模型，项目组完成沙盘项目的风险评估、分析与规划过程，并对当前的项目进行有针对性的优化与调整。

项目风险规划过程
o项目风险清单
o“带业务权重”的风险定性分析
o应对计划与项目计划调整

讨论：
o风险过程与项目计划的整合
o业务目标与风险过程
o通过“机制”来管控风险


Workshop 7: 沙盘项目的成本与绩效基线

基于一种典型的“工时”估算方式，为沙盘项目建立工作量（成本）估算，形成项目绩效基准（PV图）。在整个项目执行过程中，项目经理将依据这一基准线，对项目的绩效进行跟踪控制，并以“图+表”的方式实时更新这一重要文档。

沙盘项目的成本绩效基线：
o工时估算表
oRAM图
oPV图

讨论：
o关于项目“基线”的建立
o“赢得值”系统在实际项目中应用的不同模式


第三阶段： 项目的执行过程

Workshop 8: 沙盘项目的执行（建造过程）

这个环节由8个Workshop 构成（WS 1 – 8）, 持续一天的时间，当中包含4个汇报周期、3个重要里程碑，3次项目例会，在每一个例会中形成项目阶段性报告，并对项目计划进行相应调整。

其中几个重要的环节包括：

里程碑1： 第一次项目绩效分析与绩效报告

绩效分析
o项目例会
o项目绩效报告

讨论：
o项目的汇报周期与“节奏感”的建立
o工作-文档-沟通 三者的平衡

里程碑2： 第二次项目绩效分析与“项目健康度”分析

介绍“项目健康度”的概念与应用

项目健康度分析
o项目健康度量化评估表
o项目绩效报告

讨论：
o项目状态（绩效）与项目趋势（健康度）
o三色指示灯的建立（量化方式）

里程碑3： 变更评估与第三次项目绩效分析

项目变更
o项目变更评估
o项目绩效报告
o项目计划的更新与调整

讨论：
o关于“项目变更”的深度讨论
o变更机制与项目经理的职责

项目结束： 项目评估报告与知识库
收尾
o项目验收过程
o项目评估报告

讨论：
o“知识库”的建立
o关于“成功可复制性”的深度讨论

培训师介绍：

  蒋老师1997年加入IBM中国公司， 2000年成为解决方案中心技术经理，作为技术负责人和项目管理者参与IBM 服务器部门在国内的众多大型IT项目。2001年后作为高端产品的产品经理负责高端解决方案的销售咨询工作，以及公司内部的员工培训。在六年多的IBM职业生涯中，作为产品经理和项目经理，参与公司内外的多个大型项目，并直接负责一些重要项目的实施及控制。对各类项目中的风险管理，质量控制，以及进度控制有丰富的经验。对于在大型“复合型”组织架构的公司中的项目运作有多年的实际经验。
2004年离开IBM加入Intel公司，负责64位系统在亚太区各国渠道部门的解决方案咨询工作。
从2004年开始作为兼职讲师，与北京大学软件与微电子学院合作从事项目管理的教学。除项目管理的理论外，着重强调项目经理的个人素质在项目以及团队中的重要作用。在项目管理课程中加入沟通能力，领导能力，以及团队建设的内容，使得项目管理的理论课程与学员的工作实际更加贴近。其课程风格完全不同于传统的学院派项目管理课程，重点在于将项目管理的方法论实用化，帮助学员解决实际工作中的项目相关问题。

部分成功案例：
联想集团北京工厂
IBM中国公司极其战略合作伙伴
中国移动集团公司
山东移动
中国石油
北京大学软件与微电子学院项目管理研修班
北京大学软件工程国家中心
中国农业大学
中国科学院电子技术研究所
北京控制工程研究所（航天部502所）
深圳市朗瑞思科技有限公司
卓旺信息技术（北京）有限公司