岗位分析、任职资格、薪酬优化及绩效考核重点、难点、疑点问题突破与提升其它上课时间：
培训对象：
董事长、（副）总经理、各部门总监、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员与薪酬福利相关管理人士等
培训内容：
培训受众:
董事长、（副）总经理、各部门总监、企业人力资源经理/主管、绩效经理/主管等相关部门工作人员与薪酬福利相关管理人士等CSJ 课程收益:
1.认识目标管理与绩效考核的重要性、并深刻理解绩效管理的正确思维；
2.学习企业推行绩效考核的常见难点、困惑与解决对策；
3.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法；
4.全面掌握企业HR及职能主管在推行绩效考核工作中的实用表单、考核长期执行落地技巧等。
另丁坚老师精通运用前沿人力资源管理技术，对不同行业、不同企业高效组织与人力资源体系的构建，以及企业不同发展时期高效开展组织变革与人力资源工作的难点、瓶颈等有系统的研究，有效帮助学员及企业人力资源工作者系统性解决问题的能力和实施操作水平。
通过讲师的系统讲解并结合十多年的咨询实战经验，向学员奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如人才素质ASK模型，岗位分析与工作标准的模板问卷，任职能力分析的标准操作、企业常见的胜任力评估量表、人才素质测评，薪酬体系321法则、薪酬调整工具、福利体系实战等等。 课程大纲：
第一天（9:10—12:00 13:30—17:00）
第一单元 岗位分析与岗位价值评估技巧
人力资源的基本功: 岗位分析
为什么会有工作内容的不同关注
岗位分析的常用三大方法
实战分享：某企业工作日志写实的咨询案例
企业编制岗位说明书的两个误区
重点：如何编写岗位职责与工作标准
工作标准编制的三大原则
课堂练习：编写岗位职责与工作标准
岗位评估：某企业岗位评估流程的咨询案例
因素评估法操作流程
岗位评估体系中：价值评估指标的一般要求
最通用的岗位评估体系
因素评估法，对与岗位相关的7个要素、13项指标进行评价
课堂练习：用“因素评分法”进行岗位价值评估
岗位评估结果的运用-----如何编制《岗位分类等级表》
实战经验分享：如何用标杆岗位法实现岗位评估
第二单元 任职资格设计技巧
任职资格管理: 素质模型设计
任职资格(胜任力)的ASK模型
1、全员核心胜任能力
2、综合通用胜任能力
3、岗位专业胜任能力
任职资格管理的操作流程:行为事件访谈法
视频分享:某企业任职资格(胜任力)的屋顶图
实战分享: 员工胜任力评估的简易处理
任职资格与员工薪资横向定级
工具分享:某企业技术类\营销类\管理类的任职资格分类评价表
第三单元 薪酬体系优化策略与实战技巧
薪酬的总体范畴导入：薪酬结构与薪酬水平
案例：张经理的困惑---为什么企业加薪了，却没有人满意
企业薪酬优化的三大公平原则
如何实现外部公平：薪酬调查
如何实现内部公平：岗位评估
如何实现自我公平：绩效考核
典型人员的薪酬结构优化策略
一、中高层管理者的薪酬结构设计要点
二、专业技术人员的薪酬结构设计要点
三、销售人员的薪酬结构设计要点
四、生产一线人员的薪酬结构设计要点
五、行政支持人员的薪酬结构设计要点
企业薪酬水平调整的三种类别
绩效加薪；
晋升加薪；
普调加薪；
实战案例：如何平衡类似岗位的新老员工的收入差别问题
实战分享：如何发放分配年终奖金
第四单元 企业菜单式福利计划设计与激励技巧
费力不讨好的福利短板
平均主义、年年不变、被动接受、麻木不仁
事业留人、感情留人、待遇留人
成功激励的个性化：人之欲，施于人
设计菜单式福利计划的七步骤
福利总额预算
员工福利点值确定与分配
福利需求问卷调查
福利菜单更新优化
制定福利价格点值
福利选择、购置与支付
方案实施效果评估，持续改进
企业薪酬管理的七大策略原则
第一、公司年度财务业绩为前提
第二、公平的程序和结果
第三、制度公开,数字保密
第四、“文官给名，武官给钱”
第五、事先约定
第六、预防“春晚现象”的心理饱厌
第七、薪酬就是“沟通”
课程总结，学员交流与互动
第二天（9:10—12:00 13:30—17:00）
第一单元 绩效管理的正确思维与常用工具解析
案例分享：索尼与公牛队的考核
学员讨论：绩效考核与绩效管理的区别
判断企业推行绩效考核的成功标准是什么
成功考核的三层标准境界
绩效管理六步法之逻辑关系
1、绩效目标设立
2、日常数据记录
3、全过程行为纠偏
4、绩效评分
5、绩效面谈
6、实施管理改进
五大典型绩效考核工具评析(360、飞行检查、KPI、MBO、BSC)
小组讨论：本公司目前考核推行的问题 及成功经验分享
第二单元 绩效管理推行中的重点问题、难点误区与解决对策
企业级KPI如何提取 部门级KPI如何提取 员工级KPI如何提取 如何实现企业绩效、部门绩效与个人绩效的战略协同
绩效目标值设置不明确或不合理，主管与部属如何进行讨价还价
有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，如何绩效量化
绩效考核要数据量化，目前财务基础比较弱，缺乏数字统计，如何考核
绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同岗位的考核平衡，体现考核公平性
企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”
绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工
课堂练习：实战工具分享之绩效考核量化表格设计
第三单元 绩效沟通与绩效辅导
案例讨论：主管在绩效面谈中有哪些错误
绩效面谈前的八大准备工作
绩效面谈的沟通现场九大步骤
情景练习：绩效面谈
如何面对面谈中的异议与僵局
员工为什么没有执行力的五大原因
员工绩效辅导的管理艺术
带人如带兵，带兵如带“心”
如何管理部门的超级明星员工
当团队面对“刺头”员工
如何清理部门的“C类”员工
第四单元 如何确保绩效管理体系长期有效执行
实施全面绩效工程，淡化“绩效考核”，强化“绩效管理”
绩效管理体系长期推行的六大活动
绩效活动之一 ：反复讲,讲反复,反反复复
绩效活动之二：部门奖励基金设立
绩效活动之三：“公司月度
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