职业化的研发项目经理修炼其它上课时间：

研发经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率；项目管理部（PMO）成员等：优化体系，学习流程，掌握方法；研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行；

1、了解项目经理的任职要求及技能模型，学习项目经理的修炼方法；
2、了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
3、科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；
4、项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
5、研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
6、掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
7、掌握研发项目问题、风险管理方法；
8、研发项目的考核应如何考虑 怎样激励项目成员
9、如何进行跨部门的沟通与协作
10、如何考虑项目管理规范与流程的建立 世界50强企业的选择——西门子管理学院特约研发管理类品牌讲师
2014年度中国十大优秀项目管理培训师主讲
2011年度《中国品牌讲师大全》推荐的产品创新与研发管理专家
世界500强的项目管理实践和中国企业的实战案例分享
课程提供实战模板供学员课后实际运用
充分的交流与答疑，真正做到“答案就在现场”！

课程背景
项目经理作为研发职业化进程中的核心角色和岗位之一，其职业化程度直接决定了项目的成败机率。如果项目经理（PM）没有系统学习过项目管理知识，却要管理好研发项目；或者虽然学习过了PMP之类的基础课程，却无法应用到实战当中；再或者虽有多年的项目经验，但却缺少系统的方法论的支撑，那么项目的成功率都难以得到保障。
本课程从项目经理的职业化修炼入手，深入浅出的阐析产品研发项目管理的关键管理要点，项目经理的任职要求及能力修炼的途径。通过项目经理的职业化提升来提高研发项目管理的效率与效果。课程将提供给学员项目管理要用到的一些关键模板，使学员在课后能够更好的进行实战工作。
本课程的另外一大特色在于身经百战的中国著名研发管理专家、中国十大优秀项目管理讲师之一、西门子研发管理类课程的特约讲师——杨飞老师亲自主讲。课程将分享讲师在世界五百强企业的项目管理经验和超过10年的研发项目管理心得，真正做到理论联系实际，答案就在现场。小班授课的形式，将保证每一位学员都有足够的机会与讲师进行交流、提问与答疑。
接受杨飞培训课程的学员有数万人，受训学员对讲师及课程都给予了高度的评价，很多学员在培训后都表示收益匪浅。
专业、精彩、分享，注定这会是一次美好而收获颇丰的学习体验！

培训收益
1、了解项目经理的任职要求及技能模型，学习项目经理的修炼方法；
2、了解研发项目管理特点，掌握研发项目管理的关键方法、过程和工具；
3、科学编制研发项目计划，如何做到“计划可行”；
4、项目控制的众多手段如何运用，如何控制执行风险；
5、研发项目组织、团队模式，如何设置才更为高效；
6、掌握有效的成本、进度、质量的估计方法（PERT Sizing、Wide-Band Delphi等）；
7、掌握研发项目问题、风险管理方法；
8、研发项目的考核应如何考虑 怎样激励项目成员
9、如何进行跨部门的沟通与协作
10、如何考虑项目管理规范与流程的建立

培训特色
名师精讲：讲师作为中国著名研发管理专家，担任公司资深顾问，同时由于其高度的专业性，还受聘担任西门子管理学院特约讲师、《中国品牌讲师大全》推荐的研发管理权威、香港理工大学特聘客座专家、浙江省企业技术创新协会特聘专家、日立（HITACHI）咨询特聘专家等职务。是国内拥有极高威望的专家讲师。
系统实用的内容：课程涵盖研发项目全过程，十大领域、五大过程，结合讲师的实战经验丰富，课程重点明确，突出实战，两天的学习效果将超过PMP课程五天的学习效果！
实战与应用：课程提供简单适用的管理工具与方法，丰富的模版、Checklist，有助于学员在课后将学习的内容直接运用于具体工作。
互动与答疑：互动式教学、案例分析、学员演练，加强学员理解吸收。

培训对象
研发经理、项目经理：必备学习，提升实战能力，改善项目运作效率；
项目管理部（PMO）成员等：优化体系，学习流程，掌握方法；
研发骨干：知识掌握与提高，干部储备，改善项目执行；

课程大纲：

第一部分 项目经理的修炼之道
讲师观点：以道御术是管理修炼的核心思维。项目经理在掌握具体的项目管理技能之前，首先对项目经理的职业发展、任职模型、学习途径进行学习，才能是所学有的放矢。
1、破冰：你最想通过本课程解决什么问题
2、项目经理是职业经理人么 PM的职业发展路线是如何的
3、职业化的项目经理的任职要求和职业技能需要哪些
4、怎样能够使自己快速成为一个优秀的项目经理
第二部分 澄清对项目的认识误区
讲师观点：一如武林高手过招，无法致胜的原因中，基本功不扎实，马步蹲不牢是一个常见而又容易被忽视的原因。因此，课程重新帮你梳理对项目及项目管理的认识，从“扎好马步”开始循序提升！
1、一个有趣的话题：项目管理技术是否能够解决所有的项目管理问题
2、项目管理不好，第首要原因是你对项目和项目管理的认识还有差距
2.1、什么才是项目，什么是管理 什么是项目管理
2.2、这些基本的概念要求我们在项目管理过程中做些什么 注意什么 理解什么
2.3、案例：项目的一次性、多目标性、渐进明晰性带来了哪些挑战和冲突，如何应对
3、课堂演练：如何用扩展要素解决进度压力的问题
4、研发项目管理面临的重大挑战：研发项目成功和失败的主要因素
5、思考：如何衡量项目成功
第三部分 做好项目管理的前提：产品研发流程
讲师观点：先有一个对项目全流程的认识，才会避免“只见树木不见森林”、“盲人摸象”的问题出现。科学合理的定义产品开发流程，是项目管理的前提和基础，课程从实战的角度出发，简明的介绍如何考虑这些问题。
1、思考：流程应从何而来 为什么定义了流程，却不能提高效率
2、定义流程的基本思想与方法
2.1、流程定义的三种声音
2.2、流程的五大要素与七大要素
2.3、流程定义的两大原则
3、产品开发流程的结构化问题，如何分层定义（阶段、步骤、活动、任务）
4、研发项目流程结构化容易陷入的两个极端——如何平衡结构化和灵活的需要
5、讨论：规范化和效率之间是否存在冲突 如何理解
6、产品开发流程与研发项目管理的关系
第四部分 一个好的开始是成功的一半——项目启动过程
讲师观点：项目启动在很多公司没有受到足够的重视，结果导致项目目标不合理、资源不到位，没有在项目早期对项目成员进行激励和动员，项目执行效率低下等一系列问题。避免这些问题的产生，是做好一个项目的基本功课，也是决定性的环节
1、项目启动的时机：什么条件下能够启动项目
2、项目启动的常见误区
3、如何设定什么是有效的研发项目目标
3.1、如何设定项目的愿景
3.2、案例分析：宋江何德何能，为什么坐上为梁山的头把交椅
3.3、基本目标、挑战目标、创新目标的含义与应用
3.4、项目目标的难度设定
3.5、项目的量化目标与设定技巧
3.5.1、范围目标
3.5.2、质量目标
3.5.3、进度目标
3.5.4、成本目标
3.5.5、能力目标
4、模板与案例：研发项目任务书
5、定义合适的研发项目流程——裁剪组织级的研发项目流程
6、建立项目团队
6.1、选择项目成员的注意事项
6.2、如何协调你需要的资源
6.3、如何获得高层的支持
7、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
8、如何召开项目启动会议
9、“开工宴”吃不吃，如何吃
10、分组演练：描绘和传递项目愿景与目标——启动与动员
第五部分 不精于计划就等于计划着去失败
讲师观点：艾森豪威尔说过：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”，这句话蕴含着对计划的深刻理解。然而，现实中很多项目经理对项目计划既缺乏认识和正确的方法，导致计划流于形式，无法指导项目的有效开展。本部分是本课程的重中之重和精华，将带领学员深刻理解计划的意义和制定计划的系统方法
1、如何看待艾森豪威尔的这句话：“计划在战争中从来都是没有用的，但没有计划是万万不行的”
2、项目计划的特性：指导性、可变性
3、计划制定的原则 ：至顶向下与自底向上相结合（如何均衡）
4、项目计划≠项目进度计划
5、项目计划的完整内容
6、进度计划制定的过程
6.1、活动定义（WBS）
6.2、分组演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
6.3、活动排序（PERT）
6.4、学员演练：一个活动排序的课堂练习与点评
6.5、制定进度计划
6.6、任务时间的估计和计算
6.6.1、工作量估算
6.6.2、活动工期估计（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
6.6.3、成本估算
6.7、项目计划的核心方法：PERT、关键路径和GANNT
6.8、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
6.9、学员练习——识别关键路径
6.10、实战案例：如何压缩项目进度
7、项目计划管理的其它部分
7.1、项目质量计划
7.2、项目成本计划
7.3、项目配置管理与数据管理计划
7.4、项目重用计划
7.5、项目沟通计划
7.6、项目风险计划
7.7、项目度量计划
8、项目计划的分层管理
8.1、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
8.2、举例：某项目的完整项目计划
8.3、实战工具：如何利用project进行多项目计划的整合和分层管理
第六部分 将蓝图付诸实现——执行与监控过程（含风险、问题及质量管理）
讲师观点：计划是一张蓝图，而执行和控制才能得到结果。项目监控