【黑马-华为特训营】供应链管理班其它上课时间：

具有奋斗精神和创业激情的企业创始人等等

费用：学费28800元（其中包括证书、讲义、资料、茶歇等费用），食宿2800元（含3天4晚住宿及餐费），交通费用学员自理。
【学员对象】
1.具有奋斗精神和创业激情的企业创始人；
2.在制造业、电商企业等相关领域的行业领军人物，极具创新能力的行业领先者、颠覆者及挑战者；
3.从中国制造向中国创造转变过程中，有志于将企业打造成为像华为一样具有国际竞争力的企业领袖与高管；
4.有志于打通O2O链条，亟需掌握物流管理成功经验的企业。
课程背景
◆很多企业都提倡“以客户为中心”，但为什么很难做到
◆“以客户为中心”，必须做到快速响应客户需求。一个强大的供应链管理体系是实现“以客户为中心”的基础保障。
◆和所有制造类企业一样，华为的供应链管理环节涉及多个部门，如销售、订单、制造、采购等，华为通过ISC的变革，实现了对市场的快速反应。
◆集成的供应链管理并非只对制造类企业有重要意义，对电商类企业同样具有巨大价值。所有电商企业无不倾注力量提升企业的供应链管理能力。
任正非：“集成供应链解决了，公司的管理问题基本上就全部解决了。
1998年，华为引进IBM公司开启了管理变革的历程，规划了IPD（Integrated Product Development，集成的产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等项目。IPD和ISC是管理变革的重中之重。
ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）的管理原则，是通过对供应链中的信息流、物流和资金流进行重新设计、规划和控制，从而保证供应链的两个关键目标的实现：提升客户满意度，降低供应链的总成本。
在对供应链进行重整之前，华为的管理水平与业内其他公司相比存在较大差距。华为的订单及时交货率只有50%，国际上其他电信设备制造商的平均水平为94%；华为的库存周转率只有3.6次/年，而国际平均水平为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20～25天，国际电信设备制造商平均水平为10天左右。
同时，和许多生产制造型企业一样，华为当时的供应链环节涉及多个部门，如销售、订单、制造、采购等，部门之间缺乏良好的合作与沟通，因而也无法形成一个面向客户的顺畅的供应链流程。
ISC管理变革，成就了华为“以客户为中心”的核心价值观，极大地提升了客户满意度，大幅度地降低了供应链总成本，为华为快速步入世界级企业的发展轨道注入了新的动力。
课程模块
【课程模块之一：供应链管理概要】
供应链管理（SCM）概念与框架SCM的发展历程SCM的IT架构
SCM在不同行业中的应用华为案例SCM的衡量与改进
【课程模块之二：预测与计划平衡】
预测在供应链中的位置预测方法销售与运作计划（S&OP）流程
如何运作S&OP　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
存货周转管理案例研究
订单履行流程
物流管理体系
如何全面提高交付水平
案例研究
【课程模块之三：采购管理】
采购认证的管理框架认证供应商的方法
供应商绩效管理供应商分级管理案例研究
【课程模块之四：供应链运营与质量】
供应链流程管理
供应链质量体系管理
供应链绩效管理
案例研究
【课程模块之五：订单履行管理】
实战派讲师团队
邢宪杰
1995至2013年在总部位于深圳的华为技术有限公司工作，历任生产计划部总监、公司运作计划主管、供应链管理部副总裁、业务流程与IT管理部副总裁等职。在华为公司工作期间，曾担任集成供应链（ISC）管理变革项目负责人
、全球供应链体系建设项目负责人、公司变革项目管理办公室主任，负责公司业务流程体系管理及IT系统规划与实施等工作。
唐建国
1996年至2012年在华为技术有限公司工作，曾任生产计划部总监、集成供应链（ISC）管理变革项目计划组负责人、 ISC流程管理部总监等职务，在生产计划与订单履行、供应链流程体系管理、流程管理与流程优化等领域有丰富的理论与实践经验。
延俊华
1996年至2012年在华为技术有限公司工作，曾任生产总部产品中心副总监、中试部副总裁、公司运作计划部副部长等职，在订单履行、生产管理、集成计划平衡管理等领域有丰富的理论与实践经验。
张文斌
1996年至2011年在华为技术有限公司工作，曾任生产采购部总监、物控中心总监、ISC管理变革项目采购组负责人、采购认证部专家团主任、采购总部运作支持部负责人、中国区供应链管理部负责人等职，在采购认证、采购履行、供应链管理与订单履行等领域有丰富的理论与实践经验。
于东海
1997年至2014年在华为技术有限公司工作，曾任生产总部品质管理部总监、供应链管理部运作支持部总监、财经管理部运作支持部总监、内控部副总监、中东北非地区部流程与IT管理部总监等职务，在供应链管理、质量管理与运作支持、流程管理等领域具有丰富的理论与实践经验。