精益全价值链管理特训营其它上课时间：

供应链总监、物流经理、采购经理、生产副总、制造总监、生产部长、生产经理等

课程费用：9800元/人
课程对象：供应链总监、物流经理、采购经理、生产副总、制造总监、生产部长、生产经理等
课程收获
1、学会从创造价值的视角俯视组织、企业，绘制全价值链价值工程图
2、掌握打造企业的盈利体系与最佳流程的理念与方法
3、了解如何建立整体最适合的管理系统
4、学习如何培育企业自我进化机能
5、认识建立管理连接技术的重要性
课程概要
打造最大化、低成本、高品质、高效率、可持续发展的精益企业
中国制造企业面临多方位挑战：成本持续攀升、竞争不断加剧、持续改善后劲不足、合资企业运作困难、新建/扩建产能达成目标低、产品升级换代快、争夺高端价值链等，多重挑战使中国企业精益管理转型需求迫不及待，然而转型存在高比例失败风险，转型成功仅占转型启动的30%，失败率高达70%，许多企业对于精益管理转型常存如下困惑：
试图通过诊断识别出企业众多问题，针对性解决，但发现并没有孕育的“土壤
企业实施大量变革与改善，局部提升后但很快被系统的其它模块绞杀，无法持续
没有建起企业自律与进化基因,变革与改善成果无法坚持,进入打回原形的怪圈
企业过于关注某个模块管理专业技术，忽视管理间的连接技术，各自为政，总体效率低下
针对以上问题，我们特邀认证讲师，与我们一同分享《精益全价值链管理特训营》精彩课程。本课程引导企业从创造价值的视觉俯视企业组织架构，在此基础上通过精益项目来实施落地企业未来的经营战略和目标，帮助企业以客户需求为源头来建立企业价值流程和运营系统，从而推动企业打造全价值链价值最大化、低成本、高品质、高效率、可持续发展的精益企业。

课程大纲：

【第一天上午】
一、企业经营管理误区论
1、误区一：解决了不断出现的问题，组织就会变好
2、误区二：一点的突破等于整体突破
3、误区三：管理水平越高，需要的管理工具越高，企业越好
4、误区四：管理工具（手法）在企业管理中是最重要的
5、企业经营管理是价值为中心还中管理为中心
二、企业全价值链精益化改造
1、什么是精益化改造；
2、什么是全价值链精益化改造；
3、如何做全价值精益化改造；
三、精益化改造五大原则
1、全价值链价值最大化
2、造物先育人
3、打造团队
4、现地现物
5、客户第一
四、全价值链价值最大化——整体最适合系统设计
1、并非改造企业价值链上所有模块；
2、每一个行动（动作）必须看清和组织战略、组织目标的关系，作为切入点，逐渐拉动整个的组织行为；
3、坚决避免从点上看正确的东西拿到整体上。
五、造物先育人——培养员工执行力与解决问题的能力
1、企业运营中所面临的两大问题——正常和异常；
2、人员应具备的两种能力——执行力和解决问题的能力；
3、两种能力和自律、进化之间的关系（企业进化论）；
4、育成的第一步是确立“成”的标准；
5、当属下对领导失去执行力的时候，我们将无法将工作进行到底。
六、打造团队——统（唯）一的目标和一致的行动步调
1、团队的典型特征：共同的目标、相同的理念、步调一致的行动方法；
2、随时准备为组织的价值而牺牲自己；
3、在组织考核上倡导和鼓励整体效率、组织行为。
七、现地现物——具体问题具体分析
1、只有现地现物成为主义才能确保全价值链的价值最大化成为可能；
2､在采取行动的时候一定要具体问题具体分析；
3、以最终客户需求为源头，营造适合自身条件的行动体制；
八、客户第一——将拉动思想出神入化用于项目实施
1、确立行动方式的根据是客户的需求；
2满足客户需求是确定方法论的唯一准则；
3正确理解客户的目的是成功的关键（在很多时候客户的需求并不一定是正确的）；
4对柔性系统效率最大化正确理解和认识；
5确立行动正确性的唯一标准是刚好（最适合）满足客户的需求。
【第一天下午】
九、企业全价值链管理沙盘演绎
1、沙盘实战演练
（1）传统运营模式演练
①传统运营表现
②推动批量库存式生产
③存在欠品风险
④完全生产成本模式影响
⑤高营运资本
⑥高财务费用
⑦高过程管理费用
⑧“有利润无现金”报表利润现象
⑨现金论看传统运营（黑字破产）
2、精益运营模式演绎
（1）精益运营表现
①全价值链拉动单件订单式生产
②全价值链全面流动的管理体构建
③精益化工厂设计；车间、产线布局；
④作业设计；精益化内外物流系统设计
⑤无欠品风险，交期确保
⑥无不良及返工风 险，品质确保
⑦直接成本法管理现场运营
⑧低营运资本
⑨低财务费用
⑩低过程管理费用
⑪“有利润有现金”现金金占用少，现金回流快、现金论看传统运营（黑字破产）
（2）为什么我们租而不买
十、影响采购谈判效果的因素有哪些
1、各种谈判的比较
（1）立场性谈判与利益性谈判的比较
（2）何为“双赢”
（3）何为“公平”
（4）采购谈判的KPI指标有哪些
（5）采购谈判的基本流程
（6）哪些因素对谈判效果的影响更大
（7）您最容易和最不容易相处的谈判对手
（8）四种谈判对手的弱点有哪些
（9）如何克服自身的弱点
2、传统运营与精益运营对比分析
（1）隐性知识体质构建
（2）生产逻辑表现
（3）会计逻辑表现
（4）精益化改造五大原则在精益运营中的应用
①承载的工具载体
②动作承接落地
（5）经营效率及财务成果表现
3、提升企业全价值链效益
（1）以全价值链整体最适合的精益化改造展开
【第二天上午】
十一、什么是从财务视角看企业价值
1、俯瞰企业经营全景
（1）您如何看您的企业
（2）您凭什么判定您企业的生命体征
（3）您的这些企业生命体征指标怎么样
①偿债能力如何
②获利成长如何
③营运能力如何
④销售能力如何
⑤发展能力如何
⑥控制能力如何
⑦企业风险如何
（4）梳理企业价值——内在价值。
①内在价值与企业价值；
②会计思维与财务思维及两者对于经营管理的作用；
③现金论在经营管理中的表现；
④隐性知识对于企业价值的影响
（5）企业价值最大化。
①整体不是各部分的简单相加；
②整体价值来自于要素的结合方式；
③部分只有在整体中才体现其价值；
④整体价值只有在运行中才能体现；
⑤从财务视角看企业价值最大化：
A、能赚钱
B、会赚钱
C、可持续赚钱
D、健康与成长（三线）
E、可持续增长率
（6）企业价值最大化之运营模式。
①全价值链全面快速流动体系
②全价值链现金流体质
十二、为什么从财务视角看企业价值最大化——企业目标的实现
1、企业目标与财务目标的关系
2、财务目标与企业经营业绩的关系
3、经营业绩实现——企业价值的创造过程
（1）盈余品质表现及影响
（2）如何打造高品质盈余
（3）资产品质表现及影响
（4）如何建构高品质资产结构
【第二天下午】
十三、做什么-全价值链精益化改造实现企业价值最大化
1、学会透视财报；
（1）掌握各财报指标之勾稽关系；
（2）利用勾稽关系及指标值改善、构建、规划未来业绩指标。
2、财报分析
（1）历久弥新的财管核心指标“所有者权益报酬率（ROE）”分析
①ROE与本司经营业绩指标（如EVA）的内在逻辑联系
②ROE所代表的经营质量与竞争力
③ROE的驱动因素分析（层层比较，个个拆解）；
（2）传统四报表分析（能不能赚钱，会不会赚钱，可不可持续赚钱）
①基本概念共识(如财管与会计、财务会计与管理会计等)
②比较分析与因素分析相关技巧
③四报表的勾稽关系
④传统报表财务比率分析
A、流动能力分析
B、资产管理能力分析
C、长期偿债能力分析
D、获利能力分析
E、可持续增长能力分析
（3）管理用财报分析浅析，与实务结合重点分析
①比如应收与销售政策、销售信用及现金的关系；
②比如存货与采购策略及生产模式的关系；
③及以以上各因素间相互内在影响等
十四、钱是怎么赚的 钱都在哪 钱过的怎么样
1、以财务思维重新审视高效经营循环
高效经营偱环之外表及内里五个特征
（1）财务风险
（2）增值程度
（3）顺畅表现
（4）变现能力
（5）运营速度
2、依企业高效经营循环内涵建立经营业
指标体系
（1）精益改造五原则在改造中之融熔
（2）打造全价值链的全面快速流动体系
①生产连续流打造
②内部物流打造
③外部物流打造
④全面信息流拉动
（3）打造全价值链全面快速流动体系对经营业绩的强力支撑