打造系统高效的薪酬管理体系—基于职位及任职能力的薪酬管理体系其它上课时间：

企业人力资源总监、经理、主管,负责薪酬福利的人力资源管理者

课程对象
企业人力资源总监、经理、主管,负责薪酬福利的人力资源管理者
　
课程背景
　　薪酬问题是人力资源管理中的核心，在众多企业的实际运行中，存在诸多非常严重的矛盾和问题，例如薪酬系统与组织的战略目标、价值理念差异较大，企业内部各类人员的价值定位错乱。其中有很多企业的薪酬根本无体系可言，所建立的薪酬等级表基本被讨价还价所代替。随着中国经济的发展，企业所有者与劳动者的关系不再是简单的雇佣关系，而是货币资本与人力资本的对等关系，企业家与知识创新者成为企业价值创造的主导要素，具有剩余价值的索取权，如何既能体现公平、公正，又能体现价值创造的贡献大小 如何界定企业发展所需的核心专长与技能 如何通过利益机制驱动员工的内在动力，发掘员工的核心专长与技能，使其具有难以模仿性，从而成为企业核心竞争力的源泉
　　本课程以华为的薪酬体系作为标杆，解决实际问题，传授实战方法，从企业核心能力需求出发，从货币薪酬、福利、工作与生活的平衡、绩效和能力认可、个人职业发展等各个维度建立企业综合薪酬激励模型，让人力资源从业者系统全面且直观清晰地学会薪酬体系的设计和实施方法。
课程收益:
学习完本课程，学员能够掌握以下内容：
1.如何保障薪酬架构支撑企业战略目标
2.如何分析外部人才要求与企业薪酬现状
3.薪酬战略规划：构建企业人才能力保障的基础
4.职位评估：构建内部公平的职级体系
5.薪酬结构设计实务：各级薪酬设计的具体步骤以及方法
6.薪酬结构运用与管理

课程大纲
第一章薪酬现状
一、企业薪酬八大矛盾问题
1.刚性薪酬与人力成本矛盾
2.薪酬与员工发展矛盾
3.薪酬与绩效的矛盾
4.薪酬“大锅饭”与“论功行赏”的矛盾
5.简单高效的薪酬与结构复杂严谨薪酬的矛盾
6.老员工与新员工、“老资格”与“空降兵”的薪酬矛盾
7.薪酬和福利的对立统一矛盾
8.薪酬体系变革的矛盾
二、现在企业薪酬体系的主要特征
三、传统薪酬模式有哪些劣根性
四、如何突破传统薪酬模式的框架
第二章 薪酬总论
一、薪酬的本质
二、企业经营价值链
三、价值创造与价值分配
四、从经济学、心理学和管理学等不同视角看待薪酬
五、不同企业战略下人力资源战略
六、不同人力资源战略下的薪酬策略
七、企业文化对薪酬福利体系设计的影响
第三章 薪酬模式
一、薪酬支付的4P模型
二、薪酬的常见模
1.基于岗位的薪酬模式
2.基于任职能力的薪酬模式
3.基于绩效的薪酬模式
4.基于市场的薪酬模式
三、薪酬设计原则
1.“3E”原则
2.激励原则
3.控制性/经济性原则
4.合法原则
四、薪酬定律
五、薪酬体系设计的主要导向
六、如何让薪酬体系持续健康良性运作
七、企业如何选择适合的薪酬模式
第四章 以职位及任职能力为核心的高效薪酬设计的步骤
一、如何确定职能薪酬制约影响因素
1.企业战略的宏观因素
2.企业文化的心理因素
3.企业的发展阶段的现实因素
4.回报员工的方式的选择因素
二、职能薪酬基础
1.如何进行职位分析
2.职类、职位的划分
3.职位（岗位）价值评定设计
1)因素点值法的应用
2)评估因素的选择
3)评估因素权重的设计
4)评估因素等级的定义
5)评估因素等级分值的设定
6)职位评估手册的设计
4.如何进行职位价值评定
5.如何进行职位价值区间设计
三、薪酬设计步骤
1.如何确定薪酬结构
2.基础薪酬的设定原则
3.基础薪酬面临的政策法规问题
4.不同性质的岗位，基础薪酬设计的特性
5.能力薪酬的设计
6.能力薪酬的回归分析
7.宽带薪酬的设计方法
1)宽带薪资框架设计流程
2)带宽与级差的逻辑依据是什么
3)与带宽直接挂钩的条件是什么
4)薪资带宽的计算(介绍两种方法)
5)带宽的控制级差与重叠的计算
8.薪酬曲线公式的确定
9.如何确定员工薪点数
10.如何确定薪酬总额
11.绩效和市场薪酬的幅度设计
12.如何进行奖金设计
13.福利设计的方法
14.如何进行薪酬调整
四、新旧薪酬体系的转换
1.如何统计计算员工标准月收入
2.如何转换成新体系中的薪点数
五、固定薪酬和浮动薪酬
1.薪酬总额确定
2.固定薪点数和浮动薪点数
3.如何计算固定薪资
4.如何计算浮动薪资
5.如何控制加班薪资总额
六、薪酬成本控制策略与方法
第五章 主要类型的薪酬体系设计难点突破
一、销售人员的薪酬结构
二、中层管理人员的薪酬结构
三、生产作业、客户服务人员的薪酬结构
四、产品研发(工程技术)人员的薪酬结构
五、高层管理人员的长期激励与员工持股计划
1.高管薪酬相关理论
2.长期激励模式的选择