培训对象：
企业人力资源负责人、薪酬负责人、企业中高层管理人员。
培训内容：
核心亮点
站在高点，全面掌握薪酬体系设计
2天独家线下课程；丰富实操训练；配套工具模板；限额28人。
课程背景
薪酬设计，一直是一个老大难的问题，一旦触碰到利益，一切事情就会变得非常复杂。
比如说：
1、对于激励来说，加薪是小步快跑还是一步到位？
2、新员工工资比老员工高，老员工心理不平衡，怎么办？
3、薪酬体系设计很不合理，员工抱怨比较多，如何做调整？
4、公司的人工成本居然不下，想要做系统调整，但不知道从哪里下手？
......
事实上，一家公司的薪酬理念，决定了这家公司的人才管理与组织发展水平，可以说是重中之重，但市场中能系统解决薪酬管理难题的咨询动不动就要几十万，这次我们用不到5000元的课程，给你一套系统解决薪酬难题的课程。
你将收获
实操演练：7次薪酬设计关键环节电脑实操演练
技巧分享：美世评价法详细讲解及评价工具使用技巧分享
薪酬设计：4大类岗位薪酬设计全实操（销售、技术、生产、职能）
工具赠送：20多种薪酬设计的表格与工具赠送
学习注意
1、工具演练篇全程电脑操作，需要学员自备笔记本，且装有OFFICE2007及以上版本；
2、学员可携带工作中薪酬体系设计的问题到课堂，和老师进行沟通交流。
课程大纲
第一部分：全面诊断做预案
1、薪酬设计的本质是什么
2、薪酬激励体系六维诊断模型
3、薪酬激励体系四大核心诊断技术-望闻问切法
小组讨论：企业薪酬激励体系问题讨论与呈现
4、薪酬激励体系六大操作步骤
5、深度访谈三大核心要领
6、诊断分析四大核心技术
7、企业薪酬激励体系常见的七大问题
8、薪酬激励诊断分析报告
9、薪酬激励体系诊断案例分享
10、构建战略薪酬体系天龙八步
第二部分：价值评估打基础
1、什么是岗位价值评估
2、组织岗位价值评估的五大理由
3、岗位价值评估常用四大方法
4、海氏评价的操作简析
5、美世评价法要素简析
6、28因素法操作简析
7、岗位价值评估操作流
8、岗位价值评估的注意事项
实操演练：用点因素法对常见的四个职位进行价值评估
第三部分：设计水平理结构
1、何谓薪酬策略
2、四大薪酬水平策略简析及适应范围
3、薪酬水平设计四大步骤
小组讨论：根据所在行业特点及企业人才战略，设计本企业不同职类的薪酬水平策略，并说明理由。
4、薪酬带宽设计两大思路及实操作演练
5、三大薪酬结构策略及适用范围
6、薪酬结构策略案例分析
小组讨论：根据所在行业特点及企业人才战略，设计本企业不同职类的薪酬结构
第四部分：套档归级做测算
1、三种套档归方法
2、基于胜任力的套档归级操作步骤
3、基于素质能力与过往贡献法套档的设计
4、套档归级必须注意的事项
实操演练：根据企业自身的特点及倡导的薪酬理念设计一份套档归级模型，要求不低于5个评价因素
5、薪酬总额测算分析的三种思路
6、薪酬总额测算透视分析的关键技术
第五部分：整理方案拟制度
1、员工福利设计思路及操作步骤
2、员工定薪设计思路及操作步骤
3、特殊情况下薪酬支付
4、薪酬调整设计
5、薪酬制度设计必备的法律知识
6、薪酬制度的核心要素剖析
7、薪酬制度设计操作案例分享
第六部分：高管团队的薪酬激励机制设计
1、中高层管理类岗位薪酬需求的四大特征
2、高管薪酬要素功能比较
3、高管年薪设计操作要领
4、高管业绩对赌操作要领
5、高管股权激励操作思路
6、超额利润分红设计案例分享
第七部分：销售人员薪酬激励机制设计
1、营销团队常见的薪酬模式
2、营销人员基本工资等级设计案例分享
3、营销类岗位晋升设计案例分享
4、销售人员提成设计
5、某地产中介上市企业薪酬案例分享
第八部分：研发人员薪酬激励机制设计
1、专业技术人员常见的薪酬结构模式
2、专业技术团队薪酬设计思路及案例分
3、专业技术人员能力薪酬设计思路及操作步骤
4、项目奖金设计要领及操作示例
第九部分：生产人员薪酬激励机制设计
1、生产人员特点及薪酬组合模式
2、生产人员计件制设计思路及操作步骤
3、计件转计时案例分享
4、团队计件操作思路及案例分享
课程主讲
刘伶老师
è历任集团上市公司人力资源经理
è人力资源总监
è首席运营官
è首席执行官
十余年人力资源专业培训咨询经历，辅导过几十家公司人力资源管理体系咨询全案，对企业的绩效、薪酬管理独到的见解，授课结合自己在甲方的实战经验以及自己咨询主导的案例为背景，真实适用。
于实践过程中进行验证，咨询改善实施方案及方法均经过多年的实践验证，避免了理论与实践的脱节，并不断在实践中归纳总结并形成独特的人力资源资源日常作业流程体系和配套的作业工具融入培训课堂，深受学员赞许。
导师往期项目经验：
九兴控股、宝德科技集团、富士康科技、怡丰工业、有芯电子、河马井股份等。
周苹
高歌
徐周
李良德
高圣皓
张珂