制造企业生产计划与物料控制操作实务其它上课时间：

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课程大纲:

第一部分 如何构建高效的物料控制体系——解决跨部门协作问题的关键
一、 目前制造企业生产与物料控制面临机遇与挑战。
二、 为什么要把生产计划与物料控制作为生产运作管理的灵魂。
案例分析：某企业销售预测不准、计划根不上变化、BOM更改及ERP操作执行力不强的教训
三、如何构建先进的生产计划与物料控制管理体系——主机厂与零部件厂的物流管理体系规划
1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题
2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析
3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。
案例分析：武汉冠捷通过PMC管理职能整合，提升物控水平与快速反应能力成功案例
四、 发挥汽车制造企业生产计划与物料控制核心作用应处理好的八大问题
1、如何处理好同销售部门的关系——搞好产销协调；
2、如何处理生产计划与质保、工艺、工程、制造部门的关系，制定生产计划所依据的标准；
3、如何处理主生产计划与作业计划的关系；
4、如何界定物流（包装）规划岗位职责及管理范围
案例分析：苏州雅新电子物流规划岗位职责分析
5、如何处理一体化配送中物流部门与制造部门的合作关系
6、如何发挥PMC部门对供应商产能、供货能力评估与供应商交货管理与考核的主导作用
案例分析：上海达丰电脑物流部门起草物流协议、评审供应商产能、管理和考核供应商交货；
7、如何发挥PMC部门在ERP系统建立、改善中的主导作用
案例分析：上海NEC PMC部门主导SAP系统功能规划案例分析
8、如何发挥PMC部门在产销协调、库存分析、控制、呆料处理等方面的主导作用
五、生产计划与物料控制业务操作程序分析
案例分析：上海制动系统销售订单评审、生产计划、物料计划及采购流程分析
第二部分 销售计划、生产计划与出货计划的协调
一、目前制造企业产销协调不良暴露出的十大问题
二、在满足客户个性需求的同时，如何降低生产成本——批量客户化生产四点共识
⒈ 批量客户化生产的内涵
⒉ 销售部门如何承担起引导客户的责任，为客户有利于企业降低成本的解决方案
⒊ 设计部门如何进行价值工程分析和推进标准化，降低成本设计开始
⒋ PMC如何整合客户需求和产能资源，提高生产效率，降低生产成本
☆案例分析：苏州诺基亚通过引导客户需求，推进座椅结构标准化的成功案例分析
三、如何搞好产销协调与订单处理
1、构建生产与销售协调体系及部门之间协调机制的五大举措
2、有效的产销链接方式
3、主生产计划如何平衡不同制造部门之间的产能，确保交期
案例分析：某制造企业确保PMC的权威性，实施生产计划与作业计划一体化管理，杜绝制造部各自为政的现象成功案例分析。
四、紧急订单的处理
1、如何确定紧急订单接受范围
2、不可处理紧急订单应对技巧
3、可处理紧急订单应对技巧
视频案例分析：东莞某制造企业解决产销协调不良，紧急订单频繁问题的成功视频案例
五、解决交期延误的六大关键问题与六大技巧
第三部分 主生产计划（MPS）与生产作业计划
一、生产计划的基础数据分析及测定
1、作业计划标准涉及的生产场所、顺序、及标准工时确定
2、制程、余力计划标准涉及的作业
3、产能和负荷基准确定/案例分析：某企业确定三种产品、三种设备加工产能与负荷分析案例分析
案例分析：某电子企业制度工时/调整工时/工夹具故障/质量故障/待料/设备故障/时间开动时间/设备利用率/剩余时间/工时利用率的测定
4、材料零件的计划标准设及的BOM、生产批量、产出率
5、日程计划标准涉及的基准日程表、加工及装配批量
视频案例分析：东风日产汽车采用装配件配套、排序配送上线，减少生产辅助工时，提高生产效率成功案例分析
6、库存计划标准涉及的安全库存、最高最低库存、订购周期、订购点、最小订购批量的确定
二、生产计划编排
1、3-6个月的生产计划内容、依据及要求
2、月份生产计划内容、依据及要求
视频访谈案例分析：某企业《销售别、产品别生产计划表》《月份生产计划表》《生产日程表》分析
3、生产计划量的确定（计算公式及应用）
三、生产日程计划制定
1、从销售出货计划、主生产计划、周作业计划到日作业计划体系框架；
2、作业计划实施的八大步骤
3、实施作业计划应克服五大瓶颈
案例分析：某汽车制造企业如何将装配计划作为起点拉动上游工序及供应商JIT供货的成功案例分析。
四、生产异常对策与过程控制
1生产异常的原因探讨
视频案例分析：广本发动机厂设备上设置故障维修周期标准看板视频分析
2、对生产异常做出快速反应的五个有效措施
案例分析：某企业如何通过生产会议“立案”制，限期解决存在导致生产异常问题，并跟踪处理结果案例分析。
第四部分 如何实施拉动式生产，有效控制在制品占用
一、企业生产运作与在制品控制存在的问题
1、客户需求变化，订单取消，导致在制品积压
2、主生产计划对作业计划制约性弱与生产作业的随意性
3、外协件供应商产能限制，供货不配套
4、内部生产协作件产能限制，导致装配工序待料
5、各生产工序动态信息不共享，生产不同步，在制品占用多
二、拉动式生产方式的概念
1、推动式和拉动式生产方式的概念
视频案例分析：日产汽车从4S店接收订单起，通过物流供应链系统实施排序、拉动式生产与物流管理的成功案例分析
2、推动式和拉动式生产方式适合的不同情况
3、拉动式生产的运作原理
视频咨询案例分析：翟老师的株洲电力机车“以线缆、接插件和中央线槽作为起点，推行看板拉动生产和物流运作”咨询项目案例分析。
三、拉动式生产方式运作
1、如何确定生产节拍，实现产能均衡；
视频案例分析：泰日升实行“一物流”生产，有效控制在制品占用的成功视频案例
2、均衡化与JIT生产的顺序排程；
3、混流与排序生产；
案例分析：上海通用汽车混流装配运作案例分析
4、如何利用在制品定额控制生产进度
案例分析：一汽齿轮厂建立在制品定额，实行均衡化生产的成功经验介绍
四、装配游戏——游戏主要收获：如何解决生产瓶颈的问题、减少在制品占用、同步化生产带来的效益分析
五、生产计划控制有效方法——看板管理
1、 看板管理原理与运作
工序间利用看板拉动生产的方法
案例分析：徐工集团美驰车桥实施“物料目视化”“信息可视化”管理成功经验介绍
工序拉动仓库物料配送的看板运用方法
2、 看板种类与使用方法案例：上海大众、广本发动机、广州日产利用看板实施拉动生产和物料配送案例分析
六、如何设置可视化生产动态信息显示系统（生产进度、缺料、待料、设备故障、切换等信息）
视频案例分析：博士电动机、美的空调、日产汽车等可视化生产动态信息显示系统分析
七、ERP与JIT相结合的生产物流控制模式(案例讨论)
视频案例：《一汽大众拉动式生产控制在制品库存》视频共享
第五部分 物料计划（MRP）与库存控制
一、物料管理三大精髓及三大业务流程
二、ERP系统的规范运作（案例分析）
1、 ERP系统运作的中暴露出的部门协调和执行力的八大问题
案例分析：某企业产品编码不规范、BOM频繁更改、计划不准、扣料差错、关单 及时的教训分析
2、 ERP实施的方式、障碍及解决方案
案例分析：安徽滁州博西华制冷利用ERP扣料功能，严格跟踪和控制物料库存成功操作方法
三、如何制定物料需求计划
1、如何制定年物料需求计划
2、月、周需求计划的制定方法
3、长周期（进口物料）需求计划制定方法
案例分析：北京某汽车制造企业CKD零部件计划案例分析
四、库存控制四种实用操作方法
1、ABC控制法；如何根据物料资金占用量大小确定库存量
2、定量控制法；如何确定物料订货点、安全库存和最高库存定额
防止供应商意外缺货环境下的安全库存设置
防止需求突然增加环境下的安全库存设置
案例分析：科泰电子如何建立安全库存应对供应商供货不及时或质量不稳定的成功案例
3、定期控制法；如何制定月或跨月度进货量
案例分析:华晨宝马汽车对安全库存定义带来的启示分析
五、如何加快库存周转
1、库存周转率的概念
2、库存周转率的计算方法
3、加快库存周转的五大途径
案例分析：长安汽车实行物流外包，缩短物流周转期的成功案例分析
六、库存控制分析方法与工具——F=F0（1+⊿F）
1. 如何根据缺料与积压的原因，设置供应链管理职能对库存影响的权重
2. 如何根据供应链管理职能岗位工作质量统计结果分析对库存的影响
3. 如何利用统计指数变动法评估供应链管理职能岗位工作质量改进对库存的影响
翟光明为某企业提供库存分析技术咨询方案
第六部分 物料跟催业务与交期管控
一、采购订单业务协调
1、采购订单下达前如何同其他部门及供应商协调，协调什么
2、如何根据物料计划、生产进度及供应商供货份额知道采购计划
3、如何应对部分供应商不配合的问题
视频案例分析：某企业计划采购员有效应对部分供应商不配合的成功案例分析
二、如何确定合理的采购批量
1、如何根据生产需求特点、物料价值、体积、重量、运输距离及供应商供货方式确定采购批量
2、合理确定采购批量，降低采购成本三种方法介绍
三、如何强化物料跟催力度，确保物料供应
1、物料短缺八大原因分析；