〈〈现场5S及目视化管理应用技能〉〉其它上课时间：

所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

制造型企业生产经理、生产主管、QC推进局成员、班组长等企业生产的相关负责人。

课程收益:

全面认识5S的内涵及基本原理，明确5S是最基础的管理项目，树立生产运作管理的系统集成观
掌握5S活动推进的系统方法、实施技巧与关键点控制
掌握实施5S管理的各类工具
掌握全面可视化管理推进方法
通过实施5S，提高员工素质，激发工作积极性，造就一流企业

课程大纲:

主题：5S活动含义、推行要领、导入与实施
现场图片的观、感、悟！
管理的3大基石：5S活动、改善活动、TEAMWORK（团队工作）
5S是企业管理最基础的管理项目：企业成长之树、企业生产运营纵向金字塔
第一讲、5S活动推行要领（理解要点、实例说明）
1、5S的概念5S推行要领
2、 整理（SEIRI）：要与不要、坚决留弃
3、 整顿（SEITON）：科学布局、取拿便捷
4、 清扫（SEISO）：扫除垃圾、美化环境
5、 清洁（SEIKETSU）：长抓不懈、坚持到底
6、 素养（SHITSUKE）：自觉遵守、养成习惯
7、 活动的作用
8、 5S运作环
9、 5S活动的发展
第二讲、5S体系导入与实施的“中国式5部曲”
1．启蒙阶段：
☆ 教育培训（作业员、管理者、5S督导员）
☆ 宣传、氛围创建
☆ 对比检查发现差距
☆ 认识重要性建立紧迫感
2．导入阶段：
☆ 成立5S活动推进组织
☆ 制定5S规范、必守项目
☆ 宣导仪式
☆ 初次整理、整顿、大扫除
☆ 建立样板工程（局部5S活动）
3．全面实践阶段：
☆ 制定5S推进计划
☆ 全公司整体5S活动展开
☆ 各职场5S活动细则展开（案例分享）
☆ 各职场5S重点专项立案、推进（案例分享、6S仓库创建）
4．持续改善阶段：
☆ 现场监查、诊断☆ 审核、纠正、改善（领导者责任制）
☆ 评比、竞赛
☆ 自主改善与发表会
5．全面提升阶段：
☆ 改善活动深化
☆ 5S管理的实现
5S活动推进，持续提升企业经营管理水平
☆ 5S活动的一级水平：5S活动的意义是作为解决问题的手段
☆ 5S活动的二级水平：5S活动是工作场所环境和作业管理有力管理手段之一
☆ 5S活动的三级水平：5S活动作为企业持久经营的重要手段
第二部分：5 S现场规划与实施、可视化管理、活性化手段、活动心得
第三讲、5S现场规划与实施
1．现场区域规划与实施：流程经济原则
☆ 流程路线经济原则
☆ 生产线经济路线原则
☆ 作业流程经济原则
2．现场浪费－改善－效率
☆ 停滞
☆ 搬运
3．现场局部细节规划与实施：动作经济原则
☆ 肢体使用原则
☆ 作业配置原则
☆ 机械设计原则
4．5S日常维持与改善
☆ 5S日常维持活动
☆ 推进5S改善活动
第四讲、5S活动推进与现场目视管理
1． 目视管理的特点
2．目视管理的3个层次与能力向上
3．目视管理的作用
☆ 高扬士气
☆ 提高效率
☆ 判断准确
第五讲、5S活动的活性化的技术
☆ OPL法（One Point Lesson）
☆ 定点照相法
☆ 红牌作战
☆ 集思广益法
☆ 教育多样化
☆ 可视化看板管理
☆ 活动板
☆ 改善提案
☆ 竞赛活动
☆ 发表会开展
☆ 户外活动开展
第六讲、5S活动心得：5S活动推进的成功经验与失败教训
☆ 心态决定一切
☆ 贵在坚持
☆ 凡事彻底
☆ 三现主义
☆ 持续改善（KAIZEN）
☆ 活性化展开
第七讲、精益之路始于5S
☆ 5S推进的变革思想
☆5S管理的意义和内涵

培训师介绍：

  广东精益管理研究院高级研究员；
广州商惠企业管理顾问有限公司 首席精益管理专家；
中国少壮派精益生产实战专家；
华南理工大学硕士研究生毕业实习指导老师。
曾任职广汽集团乘用车（传祺汽车）：
项目业绩：
*参与新工厂规划，layout设计，物流规划负责人，进行工厂规划，并研究各大汽车厂生产方式及物流模式；
*精益物流规划、仓库布局设计负责人，结合生产方式建立面积最优化、最高效的布局，物流面积比其他相同产能汽车厂低减50%；
*AGV无人搬运系统导入负责人，SPS物流方式建立导入，建立部分线的SPS物流方式，提搞生产效率15%，线边面积低减30%，目视化及管理水平提升；
*物流流程体系及标准作业体系负责人，建立作业标准体系，比其他相同产能汽车厂物流成本低30%；
曾任丰田电装TPS主任：创造了电装公司历史上的精益改善奇迹。负责电装公司及供应商丰田生产方式(TPS)的推行，看板拉动式生产方式的构建，省人化项目推进，工场工数管理体制建立及推进，生产、生管每月需求人员计划的监控及调整；L/T短缩活动推进，仓库物流布局及改善活动推进，EF（效率工厂）活动五年规划与推行。
项目业绩：
*构建了电装公司仓库管理5道具管理体系，并建立了平准化集荷看板管理体系、制品领取看板管理体系，使仓库面积低减了53%；
*主导电装公司生产现场省人化项目活动：07年到10年期间平均每条生产线效率提升20%，共省人17人。主导仓库现场改善，低减人工25%，面积使用率提高30%；
*工时管理活动（效率提升与少人化柔性生产项目）建立和推进： 09年建立生管仓库工数管理体制，年度达成了公司15%的省人化目标；
*通过导入L/T（Lead Time）时间管理，对生产线生产LOT的低减、快速换模方案推进、安全在库的低减等最终整个工场L/T从30.5天→12天；
*SMED活动推行：07年度曾将燃油品事业部SIFS（燃油泵生产线）机型切换时间从20分→48秒，生产批量从大批量生产→240台/LOT→24台/LOT；
*SMED活动推行：08年-09年曾将IAFM（空气进歧管生产线）机型切换时间从180秒→12秒，生产批量从大批量生产→60台/LOT→2台/LOT；
*08年-09年公司成本低减主要推进责任者之一，完成工厂内酒精使用量减少案、无尘纸内供案、包装材设计费用低减案等，上半年完成公司成本低减100万元。