新产品研发流程优化及研发项目管理其它上课时间：

产品经理/项目经理、研发总经理/副总、研发骨干等

课程费用：3800元/人
课程对象：产品经理/项目经理、研发总经理/副总、研发骨干等
课程收获
1、陈述研发项目管理在产品管理中的位置与作用
2、领悟产品开发的结构化流程及优化
3、掌握项目管理中的计划管理工具
课程概要
通过实战训练掌握产品管理的方法
产品研发是企业可持续发展的战略基石，面对当前激烈的市场竞争环境，如何有效地管理研发项目是企业面临的最大管理问题之一。一个优秀的项目领导者需要面对组建团队、控制进程、规避风险等难题，对于如何高质高效完成项目研发及完美收尾，许多管理者对此深感困惑——
如何根据公司所属的行业、产品特征、实力建立合适的产品研发项目管理机制
如何分解产品开发项目工作分解结构
如何获得公司高层领导的授权与资源承诺
针对以上问题，特邀资深实战产品管理专家张怡林先生，与我们一同分享《新产品研发流程优化及研发项目管理》的精彩课程。本课程老师结合15年的实战案例经验，通过传授项目管理过程中的研发项目目标制订、产品需求定义工具、WBS、甘特图、网络图、计划变更、需求变更等具体方法和工具，让学员在真实的项目演练中掌握编辑项目的计划、跟踪控制研发项目、组建研发团队的方法，从而全面提升产品开发与项目管理的能力。

课程大纲：

一、案例讲解：研发项目管理在产品管理中的位置与作用
本节目的：
★研讨：产品研发管理中遇到的主要问题
★研发管理的主要内容，他们都具体落实在什么活动
★产品管理与研发管理的不同
1、失败案例讲解：某通信公司的IPD变革
2、案例解剖1：产品管理 VS :研发管理流程
（1）需求管理
（2）市场管理
（3）产品研发管理
（4）产品上市管理
3、案例解剖2：产品管理组织VS研发管理的组织
（1）职能型
（2）项目型
（3）矩阵型
（4）混合型
4、案例解剖3：产品经理起VS项目经理
（1）产品管理中的决策评审
（1）战略定位
（2）市场定位
（3）产品定位
（4）价值主张
（2）产品研发过程中的四个业务决策评审点（DCP）
（1）概念决策评审（CDCP）
（2）计划决策评审（PDCP）
（3）可获得性决策评审（ADCP）
（4）退出决策评审(LDCP)
（5）案例分析：全流程产品管理的主要活动及作用
二、产品开发流程回顾
本节目的：
★研讨：产品研发管理中遇到的主要问题
★研发管理的主要内容，他们都具体落实在什么活动
★产品管理与研发管理的不同
1、产品开发流程与项目管理的关系
（1）产品开发流程框架及二维流程图　
2、产品开发流程各阶段介绍
（1）流程与效率的矛盾如何克服
三、产品开发的结构化流程及优化
本节目的：
★公司到底适合什么样的研发管理流程
★阶段流程需要达到的效果
★阶段流程中的模板工具
1、企业研发流程的整体框架
（1）产品开发流程的层次划分
（2）开发流程概览（袖珍卡）
（3）结构化的概念
（4）产品开发流程的层次和阶段划分
（5）流程结构化不足的征兆
（6）产品开发流程缺乏结构化的危害、示例
（7）在非结构化和过于结构化之间取得平衡
2、并行的产品开发流程
（1）并行的概念
（2）两个层次的并行
3、各阶段流程介绍
（1）概念阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
（2）计划阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
（3）开发阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
（4）发布阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
（5）验证阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
（6）生命周期阶段流程（目标、关注、交付、活动）、示例
4、阶段流程交付件形式
（1）阶段性流程图
（2）角色和职责
（3）活动描述
（4）模板/表格
（5）WBS 1/2/3/4级项目计划模板
5、支撑性子流程简介
（1）系统工程子流程
（2）硬件开发子流程
（3）软件开发子流程
（4）测试子流程
（5）项目管理流程
（6）技术评审流程
（7）需求管理流程
（8）配置管理流程
（9）文档管理流程
（10）新器件选购流程
（11）质量问题及报告流程
（12）外协管理流程
6、关键支撑性流程之一——技术评审
（1）缺乏技术评审的危害与后果，示例
（2）技术评审点的设置、各技术评审点的内容
（3）三层技术评审体系
（4）技术评审的过程
（5）技术评审原则
（6）如何建立高效的技术评审机制
（7）案例：Z公司技术评审规范
7、关键支撑性流程之二——项目管理
（1）项目管理与产品开发主流程的关系
（2）项目管理的特点
（3）严格按照活动进行WBS分解
（4）WBS 1/2/3/4级模板演示
（5）如何做好产品开发项目管理
8、关键支撑性流程之三——需求管理
（1）需求管理的重要作用
（2）E2E的需求管理流程
（3）需求管理子流程
（4）需求管理的5个步骤
（5）需求工程方法论
（6）$APPEALS——关键的需求收集及分析工具
（7）示例：某产品包的需求列表
（8）如何做好IPD需求管理
9、产品开发流程结构化的几个常见问题
（1）缺少执行流程的文化
（2）一把手对研发流程建设不重视
（3）为认证而认证
（4）闭门造车
（5）没有指定流程责任人
（6）流程培训不足
（7）没有流程审计
（8）没有持续优化
（9）IT固化不够
10、不同行业、企业不同发展阶段的产品开发流程有何不同
（1）示例：系统级产品的开发流程
（2）示例：机电产品的开发流程
（3）示例：软件产品的开发流程
（4）消费类电子产品的开发流程
（5）示例：项目型产品的开发流程
（6）创业期企业的产品开发流程建设
（7）成长期企业的产品开发流程建设
（8）成熟期企业的产品开发流程建设
11、研讨：企业如何建立适合自己的产品开发流程
（1）分析企业目前的研发流程现状
（2）确定研发流程的建设目标
（3）如何分步设计并实施流程
四、项目管理中的计划管理工具：PDCA
本节目的：
★项目管理中的目标范围定义
★提高项目的进度计划的可执行性和可控性的方法工具
1、项目目标范围的定义
2、项目计划制定
（1）项目计划管理的常见问题
（2）项目计划的重要性
（3）项目计划模板讲解
3、项目计划的制定过程和要素
4、项目活动定义工具：WBS介绍（作用、示例）：
5、项目活动排序方法与工具
6、活动工期估算的方法与工具
7、进度计划制定方法与工具：PERT、关键路径和GANNT（介绍和示例）
8、如何向关键路径要时间向非关键路径要资源
9、完整计划制定举例
10、项目计划控制
（1）业界在计划控制过程中存在的问题(举例)
（2）计划的分层实施与分层控制
（3）研发项目计划控制的步骤
（4）研发项目计划控制方法：设置监控点　讲解、举例
（5）研发项目计划控制方法：合同书和任务书、讲解、举例
（6）研发项目计划控制方法：决策评审、讲解、举例
（7）研发项目计划控制方法：项目报告（项目周报、产品月报）讲解、模板举例
（8）研发项目计划控制方法：项目会议　讲解、举例
（9）研发项目计划控制方法：预警系统　讲解、举例
（10）研发项目计划控制方法：非正规控制　讲解、举例
（11）研发项目计划控制方法：状态转移　讲解、举例
（12）研发计划测评：演练（各项目组讨论确定本项目的计划控制方法）
专家简介
资深实战产品管理专家　张怡林
实战经验
拥有20年产品项目研发、产品管理培训、咨询实践经验，专注于市场管理及产品规划、集成产品开发（IPD）体系的研究与实践，是埃森哲、科特勒营销学院、麦肯锡等众多著名咨询机构特聘专家。他曾带领技术团队与英国BABT公司合作开发了国内第一代无绳电话产品； 他是国内《成功产品经理》、《产品需求管理》《产品创新》课程的首创者，被中国产品管理协会评为“中国产品管理十大金牌讲师”之一，曾为百家企业提供过培训服务。
专业背景
澳门大学EMBA，在赛格电脑公司任副总经理期间组织了中国第一代网络版计费系统的开发工作，获得广东省科技进步奖，协助信息产业部制定相应的国家标准，同时与美国的PairGain公司建立长期合作伙伴关系，将HDSL产品在大陆进行大面积的推广工作。
授课特点
实战案例丰富，方法模板实用，针对性强，系统教学，启发互动。
主要课程
从市场需求到产品规划、产品研发管理、产品经理、产品概念开发与测试…….
服务客户
方正集团、康佳、联想、美的、用友软件、迈瑞、中国移动、中国电信……