• 2020/4/25至2020/4/26 青岛

课程背景

成功=战略×目标×计划
企业的成功，始于正确的战略方向，关键在于将企业战略分解至部门与员工，生成部门与员工目标，成于将目标转化为可执行、可落地的工作计划。
清晰的目标、到位的计划能够引领团队统一行动、高效运作、收获硕果；能够帮助员工明确方向、高效执行、达成绩效。
然而，一些管理者却在团队与下属目标计划管理方面存在着以下问题：
目标计划意识淡薄，缺乏前瞻，常常处于被动响应状态；
团队目标模糊，无法统一认知，难以达成共识；
缺乏深度思考，目标不成体系，未辨晰目标间轻重缓急；
目标分解不到位，千斤重担上级挑，下属不愿、不能承担上级分解的目标任务；
计划同目标缺乏链接，不能高效响应、有力承载目标；
计划内容要么是为了证明“我没闲着”的记流水账，要么草草几笔，应付差事；
部门（岗位）间计划信息缺少互动共享，各自为政，各行其是；
不重视计划的跟踪落实，实际工作与计划内容“两层皮”；
……
提升战略解码能力，化战略为全员每天的行动
帮助企业提升战略目标的系统性与清晰度，推动企业健康、快速、可持续发展
帮助企业把握经营管理的重中之重，精准、高效投放有限的资源
提升战略目标的分解质量，精准设定部门与员工目标，使全员目标高效链接
打通“将战略转化为全员每一天行动”的路径，提升企业对目标落地的管控力
提升学员对目标计划的重视度，培育学员以终为始、要事优先的工作习惯
帮助学员掌握目标计划管理的实效方法与工具，高效规划、安排布署工作
针对目标计划管理的关键点、难点与盲点，帮助学员化难题、做突破、收实效
本课程，为包含但不限于以下人员赋能
企业家，企业高层，核心中层；
战略部、企管部、运营部、销售部、生产部、人力资源部、财务部、行政等部门人员

课程大纲

预则立，不预则废
不要用业务的繁忙掩饰目标的缺失
MBO目标管理
PDCA管理循环
研讨：因为计划赶不上变化，所以定目标、做计划，没用
管理模型：企业战略解码“4+3”

战略解码：目标梳理与分解
成体系：让团队目标体系化
坚持上下互动，基于会议研讨，整合成员关于团队目标的建议
如何运用“会议法”设定目标
盯显绩，确保团队当期业绩达成；重潜绩，关注团队长期发展改善
利用商业模式画布，借鉴平衡计分卡思维模式，梳理团队工作，让团队目标成体系
方法：团队目标呈现
工具：鱼骨图、基于平衡计分卡（BSC）的团队目标汇总表
方法：全局性审视与系统化思考是找准重点目标的前提
定重点：确定团队的重点目标
要事优先——将有限的资源优先投入到最重要的事情
确定重点目标的多种决策方法与决策依据
工具：确定重点目标的“双矩阵”
工具：企业关键经营要素优劣势折线辨晰图
工具：企业经营要素关键程度分析判断表
工具：关键结果领域（KRA）、关键成功因素（CSF）
精准化：精准团队的重点目标
切勿将愿望、口号、想法......当做目标
工具：SMART
方法：目标精准化 = 提取指标 + 设定目标值
方法：运用“QTQC”法提取团队重点目标的衡量指标
方法：设定与提升团队重点目标值的关键思考与操作
重基础：关注团队的基础性工作目标
从业务流程、职责、SOP、管理制度等方面完善团队目标
团队基础性工作目标值的确定
做分解：将团队目标分解至员工
千斤重担人人挑，将团队目标有机分解至员工
谨防目标分解中的经验主义与思维盲区
工具：《目标空间分解矩阵》
讨论：下属不认同、不敢、不愿承担上级分解的目标，怎么办
方法：让员工同一个“伟大”链接，赋予员工“目标感”——重视目标宣贯工作

目标执行：计划编制与分解
目标计划不分家
没有不合理的目标，只有不给力的计划
目标分解的本质是下属用自己的计划对上级的目标做承载
下属的工作目标不仅来自上级目标的分解，更多来源于自己的工作计划
编计划
凝智慧、聚合力，编制出真正响应、有力承载目标的计划
工具：“目标TO计划”转化表
方法：理顺“上级目标”、“上级计划”、“下属目标”、“下属计划”的关系
工具：EPP《工作计划表》
方法：计划“六要素”
做分解
计划要的是最终成果，看的是编制思路，把的是关键节点
将计划细化至年、季、月、周，直至每一天
工具：EPP《工作计划时间分解表》
方法：两家企业的工作计划分解
方法：将跨年度、项目性等工作计划纳入企业统一的计划管理平台

让战略目标与经营规划落地
构建“以目标为导向，以计划为主线，以例会为平台，以考核为推动”的战略达成与工作推动机制
方法：如何召开目标计划的落实执行会议
工具：目标计划落实执行矩阵

最佳实践：OKR目标与关键成果法　　　　　　　　　　　　　　　　　
OKR的本质与优势——OKR能够带给组织与员工的收益
企业成功运用OKR所需的两大底层因素（以谷歌（Google）为背景）
OKR适用的企业类型、工作种类与员工群体
OKR三因素：目标（Objectives）、关键结果（Key Results）与计划（To Do）
如何召开OKR落实执行会议
OKR落实执行矩阵
OKR评价与结果应用
OKR评价的是“组织成果贡献（IMPACT）”，而非“目标达成度”
让OKR在企业落地
规避OKR在企业落地的误区
把握OKR在企业落地的关键

讲师介绍

李彬 老师
专业资质
○日产训MTP—TTT（6单元版）中国首期认证讲师
○美国美世国际职位评估师，国际绩效改进师
○清华、北大、浙大、西安交大、中山大学等客座教授
职业背景
○上市央企、上市民企、全球500强外企中高层管理履历
○多行业、多规模企业的培训、顾问与咨询经历
○企业经营与绩效、管理技能、人力资源系统且深入的经验
培训风格
○立足企业战略与经营，将科学、艺术与实践智慧有机相融
○实战、实效、实用，接地气、出干货
○逻辑性强，引发学员深度思考，但不失互动与氛围营造
——服务的部分客户——
总裁班（EMBA）｜北京大学、清华大学、西安交通大学
卓越经理人（MBA）班｜清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、西北大学、青岛大学
政府、协会｜亚太经合组织（APEC）、中关村、国家职业经理人研究中心、贵阳国资委、济南工信局、西安高新区、国家（杨凌）农业高新示范区、中国医药高级经理人
企业｜中航工业、中船重工、海尔集团、潍柴集团、长春一汽、中国铝业、攀钢集团、惠达卫浴、东方集团、华峰氨纶、东方雨虹、以岭制药、步长制药、华润电力、浙江万向、爱默生、悦达起亚、昆仑工业、五粮液、茅台、塔里木油田、辽河油田、上海燃气、秦山核电、海南核电、重庆电力、吴忠热电、多氟多化工