向华为学习 端到端的业务流程再造与 组织变革(BPR)其它上课时间：

董事长+高管团队

核心内容：

流程再造、价值链与主流程、FT-BOD模型、流程管理体系设计、优势的新型组织、流程设计与运作、矩阵式组合、战略中心型组织、变革中的三种智障、变革管理实施框架

关键收获：

理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质
掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论
掌握与业务流程匹配的组织设计方法
理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革

针对问题 

华为在推行业务流程变革之前，面临的七个问题：
缺乏准确、前瞻的客户需求关注；
反复做无用功浪费资源，造成高成本；
没有跨部门的结构化流程；
组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗；
各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂；
专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄；
项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥。
深度推行变革之后，组织实现了：
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作；
基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”，实现端到端高效运转；
将权力有序下放，实现Point to Point员工直对员工的工作流转；
全面IT化，实现有效监管。

核心价值点

将权力有序下放，实现Point to Point员工直对员工的工作流转
基于业务本质，研发、营销、服务均不断优化“最佳路径”，实现端到端高
模版级流程让新员工3个月迅速胜任关键工作
全面IT化，实现有效监管

课程大纲

一：课程总纲
1、分析当前企业经营遇到问题的根因
描述企业经营遇到的问题
识别企业经营环境变化带来的新要求
确定企业经营问题的根因
2、确定问题解决方案：建立流程型组织
理解以客户为中心的业务流程再造
理解组织变革与流程型组织
二：重新界定客户
1、识别客户
2、识别客户的需求
客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易；
如何通过业务流程满足客户需求；
三：再造业务流程每一步都有项目管理
1、发起流程再造项目
发起阶段完成的里程碑
确定项目目标和范围    
确定项目组组成
确定项目主计划 
明确项目主要交付和验收标准
工作说明书和开工会
2、关注原流程问题
现状分析，通过对假设的验证，明确流程的重整内容
引导客户实现对现状问题点的认同
关注阶段使用的工具  
定义现状流程
制定项目详细计划：以周为单位
严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成
项目评审会：阶段性成果与计划
3、发明新流程
里程碑：发明总结会议
交付件：流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
流程优化的策略
TO-BE流程设计思路的确定
BPR发明工作：三种工作会议
发明工作展开至模板级
详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、BENCHMARK方法
4、推行新流程落地
流程推行   
组织建制和推行
IT实施与流程MAPPING
沟通和培训
设计新角色是，需要建立资源池
并行开展流程管理
四：转型干部和组织
1、确定职位和岗位
岗位和职位的分析与设置
2、转型干部职能
3、建立流程自发展机制
流程管理三件事
流程体系与流程的划分  
流程文件化管理
流程管理要素分析 
流程管理关键成功要素
流程OWNER及其权责

培训师介绍：蒋伟良博士

原华为组织变革副总监
曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。
管理实践范围
蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。