目标设定与绩效管理其它上课时间：

人力资源经理/主管、绩效经理/主管，其他有绩效管理职能的部门经理/主管等，尤其适合有3年以上管理经验的管理者、5年以上工作经验的项目经理

背景
企业管理的实现需要通过设定目标，让员工的行为与组织目标相一致，并通过绩效管理来确保目标的达成。然而，对于如何实现有效的目标管理与绩效考核，许多管理者对此依然深感困惑——
 如何为不容易量化工作目标的部门设定绩效管理方案
 当主管和员工对于考核结果认知不一致时，怎样让员工接受
 如何将绩效评估结果实现对员工的激励应用
《目标设定与绩效管理》课程，帮助您结合目标导向去管理行为，并设置绩效考核指标，从而掌握绩效考核定性定量等方法，设计出适合自己企业的绩效考核方案！
收益
1、了解绩效管理的流程与步骤
2、掌握绩效目标分解的工具和方法
3、重视日常的绩效反馈与辅导，提升员工及团队的业绩
4、掌握绩效评估面谈的流程与技巧，使员工接受评估结果


大纲
一、开场
1、课程开场白 & 学员介绍
2、小组讨论、分享：学员在销售工作中碰到哪些困难
二、认识自己的PDP沟通风格
1、体验、小组讨论，了解自己的PDP沟通风格。
2、PDP根据人的天生特质，将人群分为五种类型，根据其各自的特点，这五类人群又分别被称为“老虎”、“孔雀”、“考拉”、“猫头鹰”、“变色龙”。PDP是一个进行人才管理的专业系统，能够帮助人们认识与管理自己。
3、PDP沟通风格模型：
（1）“老虎”的人具有火箭一般的爆发力、做事主动、动力非常强；
（2）“猫头鹰”的人具有坚定、坚韧的风格，有来自自身驱动力的强大力量，支持自己坚持到底；
（3）“孔雀鹰”的人人际关系能力极强，擅长以口语表达感受而引起共鸣，很会激励并带动气氛；
（4）“考拉”的人具有贯彻始终、善于支持的风格，致力于完成预定任务。
三、绩效管理的作用和任务
1、了解绩效管理的四个步骤，发现绩效管理流程中的常见问题。
2、绩效管理的五大原则
3、绩效管理误区：
（1）绩效管理误区：负面思考VS正面思考
（2）绩效管理误区：消极被动VS积极主动
（3）绩效管理误区：越级管理
（4）绩效管理误区：绩效管理不公平降低员工满意度 四、绩效目标的设定
1、了解绩效目标设定的方法，然后利用5种方法将设定、分解目标。
2、目标设定：头脑风暴
3、目标设定：二八法则
4、目标设定：SMARTS
5、绩效目标= “员工管理目标”+“业务目标”
6、绩效目标设定面谈与沟通
7、练习、分享：目标设定
8、委派工作任务
9、如何授权
10、授权原则
11、领导授权≠员工可以不汇报。
12、领导授权后，领导少过问，但员工要多主动汇报。
13、员工汇报≠员工请示。
14、员工向领导汇报时，小事不能多讲，大事不能少讲。
五、绩效反馈模型
1、造成沟通困难的因素：负面思考、自我现象。
2、日常绩效批评录两种反馈像观摩：让上司体验了解不同PDP沟通风格下属内心的感想、期待。
3、日常绩效表扬录两种反馈像观摩：让上司体验了解不同PDP沟通风格下属内心的感想、期待。
3、表扬员工的七个原则
（1）表扬要具体
（2）谈论相关事件
（3）善始善终
（4）记录备案
（5）当众表扬
（6）向对方传达
（7）寻找机会表扬员工
4、批评员工的七个原则
（1）迅速、面对面、私下进行
（2）就所犯错误的事实达成一致
（3）询问和倾听
（4）对事不对人
（5）说明某项工作的重要性
（6）就补救方案达成一致
（7）用赞赏的言辞结束批评
5、员工因公司而加入，因上级主管而离开
6、体验：绩效反馈角色演练，让上司体验了解不同PDP沟通风格下属内心的真实感想、期待。
【第二天】
7、回顾第一天学习重点内容。
8、建设性反馈的BEST方法
（1）行为描述
（2）行为导致的结果
（3）征询看法或建议
（4）指出正面的结果
六、绩效考核与面谈
1、绩效考核：批判VS行为
2、了解绩效考核回顾可能的几种偏误，做好定期的绩效考核面谈工作
3、分析绩效差距
4、造成绩效差距的因素
5、绩效改进的基本步骤
6、SOLID绩效考核面谈的五个要点
（1）构建面谈框架
（2）作总体考核
（3）倾听
（4）告知员工他的表现
（5）根据考核制定计划
7、如何避免使考核过程演变成相互间的争吵
8、绩效考核常见误
（1）以偏盖全
（2）过宽偏误
（3）过严偏误
（4）趋中倾向
（5）最近或最先的印象偏误
（6）对比效果


9、绩效考核面谈录像观摩、学习：三位不同性格的下属
10、体验：角色演练，让上司体验了解不同PDP沟通风格下属内心的真实感想。
11、小组讨论、分享：怎样辅导不同绩效类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）
12、绩效考核注意事项
（1）营造一种友好的氛围
（2）表扬和鼓励
（3）询问和倾听
（4）让员工有充裕的时间去畅谈
（5）针对绩效、行为而不是性格
（6）要注意使用“态度”这个词
（7）使用正面、积极的言语
（8）鼓励员工自我评估
（9）不要对员工进行“突然袭击”
（10）准备面谈内容
（11）确定面谈将涉及绩效方面
13、体验：绩效考核面谈角色演练，让上司体验了解不同PDP沟通风格下属内心的真实感想、期待。
七、绩效考核结果的应用
1、小组讨论、分享：怎样激励不同类型的员工（学徒型、朽木型、老黄牛型、明星型）
2、激励基本原则
（1）目标结合
（2）物质、精神激励相结合
（3）正激励、负激励相结合
（4）按需激励
3、马斯洛的需求理论
4、绩效管理误区：学习动机
5、了解激励的误区，将绩效评估结果实现对员工的激励应用
6、为什么激励很重要
7、人们看重什么：工作收益因素
8、最适合你的激励因素卡
八、总结
1、体验：改变自己 PK 改变他人




原acer集团中国总部副总经理　陈南宏
实战经验
具有25年的实战与培训经验。在acer集团工作的20多年里，他从总经理助理到总监，再到大客户销售部总监、产品市场部经理、中国总部副总经理，积累了丰富的实战管理与销售经验，并由此总结出一套完整的方法论。
他经历了acer集团的变革整合过程，深悟acer管理的“IBM模式”，多年的管理经验也让他切实感受到了“IBM模式”给acer模式带来的改变，由此对这独特的管理与销售模式进行了深入的研究，并成为了IBM特聘顾问及讲师。
授课风格
他生动幽默，控场能力出众，丰富的实战经验沉淀出了一个个代表性极强的案例，用案例引导学员思考，摆脱沉闷的演讲式教学。
主要课程
由内到外的顾问式销售、特色销售领导力、教练式管理、高效团队建设……
服务客户
施耐德电气公司、HP公司、百度集团、联想集团、金蝶软件公司……