关键人才选拔培养与激励其它上课时间：

• 2021/6/11至2021/6/13 济南

课程价值：
1、帮助学员从企业战略的角度，认识关键人才管理的重要意义，掌握人才盘点与关键人才识别的方法，建立科学的关键人才发现与选拔机制，组建企业稳固的核心人才团队；
2、帮助学员掌握并提升关键人才培养与梯队建设的技能，建立关键人才的后备体系；
人力资源、帮助学员掌握关键岗位人才的使用与激励技巧，充分发掘人才潜能，让人才与企业理念协调一致；
4、帮助学员理解和掌握关键人才吸引与保留的基本策略、方法，掌握物质、情感、文化留才的方法技巧，收住人心，实现企业基业长青；
5、帮助学员全面提升人才决策、领导、考核、沟通、激励能力，打造企业核心人才竞争优势。
授课方式：
讲授+案例、视频+情景演练+角色扮演
课程大纲
第一单元企业发展战略与关键人才策略
一、企业战略与组织价值链分析
1、企业战略认知四维度
2、企业战略理解BLM模型
人力资源、企业战略与人才发展的关系
4、基于战略的人才发展与动态平衡
5、基于战略要求的组织价值链管理
6、组织价值链分析的工具
7、组织价值链矩阵
8、组织映射与岗位映射
9、基于组织价值链分析的关键岗位识别
【应用工具】BLM模型、MECE分析工具、关键岗位识别四维工具
【案例分析】某生产制造企业基于战略的组织价值链分析与关键岗位识别
二、人才盘点与关键人才策略
1、企业战略与关键人才管理策略
2、关键人才如何定义
人力资源、关键人才内部画像
4、关键人才识别流程与方法
5、人才盘点精准定位关键人才
6、人才盘点的实施步骤
6.1人才盘点认知
6.2人才盘点三要素
6.人力资源人才盘点路径与流程
6.4人才数量与质量识别
6.5人才盘点的6步法
6.6基于能力素质的人才测评
6.7基于人才盘点的人才利用率分析
6.8人才地图、人才盘点相关数据分析
【应用工具】人才盘点信息卡、战略地图、人才地图、人才九宫格
【案例分析】华为的人才策略、阿里巴巴的人才盘点、某公司的人才四象限、联想的人才盘点
【小组讨论】谁是关键人才？外部顾问与内部专家意见为什么会冲突？该如何处理？
第二单元、关键人才的管理
一、关键人才吸引机制的建立
1、2021年人才智本趋势洞察
?重新定位技能
?重新看待流动
?重新看待需求
2、吸引关键人才的因素分析
人力资源、关键人才标准梳理
4、关键人才吸引的策略与方法
5、常见的关键人才定义与吸引误区
6、如何建设差异化的雇主品牌价值
【案例分析】华为的关键人才吸引策略
【小组讨论】小企业如何吸引大公司人才？
【实战演练】人才吸引经验交流与分享
二、关键人才使用机制的建立
1、标准化任职资格体系的建立
2、分工与授权机制的建立
人力资源、监督与反馈机制的建立
4、文化融合机制
5、因人而异的人才使用方法
【应用工具】任职资格标准模型、授权法则
【案例分析】华为与腾讯的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”
【小组讨论】如何使用有“瑕疵”的人才？哪些权力可授，哪些权力不可授？
三、关键人才激励机制的建立
1、数字化时代的企业发展趋势
2、关键人才的价值属性与成就感分析
人力资源、关键人才激励的基本策略
4、关键人才激励四要素
5、关键人才物质激励的技巧
?关键人才工资、福利与奖金设计的技巧
?关键人才股权激励的方法
6、关键人才的非物质激励技巧
?4种现代代表性非物质激励方式
?内化期望与满足比理论
【应用工具】需求理论、期望理论、公平理论
【案例分析】沃尔玛的星级员工评比、东阿阿胶的荣誉激励、海底捞的店长激励
【小组讨论】该不该加薪？谁的积极性最大？如何提高积极性？
【实战演练】模拟愿景激励、总经理给下属的授权安排
四、关键人才的保留之道
1、关键人才流失常见原因分析
2、关键人才保留的基本策略
人力资源、关键人才保留“铁三角”
【案例分析】马云谈人才流失、金色降落伞计划、市长的治理妙招、HW的人才退出管理
【小组讨论】如何处理骨干员工的工作过失？
【实战演练】留住人才
第三单元关键人才的培养与发展
一、关键人才培养与发展的基本策略
1、关键人才培养与发展的基本要求
?企业战略与人才需求相结合
?业务规划与人才特点相结合
?个性化与标准化相结合
2、关键人才要在实践中培养
人力资源、建立多通道的关键人才培养机制
4、关键人才培养的721法则
5、关键人才培养的理念
?领导者发展领导者
?从实践中来到实践中去
?绩效结果导向
?差异性倾斜
6、关键人才培养的高效方法
?聚焦
?人员成长培养项目制
?内部萃取与案例教学
?述职答辩
?集中学习与成果检验
7、关键人才培养---FLDP方法
8、关键人才培养---案例研讨法流程与方法
9、关键人才培养之学习地图构建与运行
【案例分析】孙悟空如何成才？联想与华为的人才培养、华为的“五级双通道”模式
【小组讨论】关键人才能否批量“生产”？受训学员企业人才如何进行培训？
二、关键人才的目标与绩效管理
1、关键人才的绩效目标制定与跟踪
2、关键人才绩效考核的实施
人力资源、关键人才发展从管理到教练
人力资源.1管理与教练的区别
人力资源.2管理者转身带教教练的三个必备能力
?识别能力
?逻辑构建能力
?引导驱动能力
人力资源.人力资源教练的方法与工具
1）教练的时机
2）教练的三个功能
人力资源）教练五步法
4）教练工具---GROWS模型
人力资源.4带教教练的沟通技巧
?沟通的四大能力
?教练沟通的TOPSA工具
?因人而异的教练沟通方法
人力资源.5带教计划制定
?5W2H
?员工特质与能力差距沟通
?IDP制定
?培养路径与周期设计
?带教计划检查、跟踪与考核设计
?成长结果与绩效的关联设计
【应用工具】TOPSA、GROWS、FLDP、5W2H
【案例分析】华为关键人才培养与成长分享
【小组讨论】如何解决关键人才绩效考核聚焦与责任全面的冲突？
【实战演练】现场教练技巧演练
课程主讲
徐栋梁老师
核心资质：
中国人民大学硕士研究生
马石油CHO
上海鲸工网HRVP
RAST驿站（互联网社群o2o）创始人
华为生态大学高级讲师、高级咨询师
青岛大学总裁班人力资源讲师
中国海洋大学EMBA班管理实战专家
高级人力资源管理、二级心理咨询师
18年人力资源、企业运营管理经验
10年培训经验
国际职业培训师行业协会认证高级讲师
讲师经历：
徐栋梁老师曾任职于壳牌中国、马石油、上海鲸工网工业品领域B2B平台、山东拉思特驿站社区O2O公司、中智、经邦股权等知名企业人力资源高管、合伙人、高级项目经理等职务。
有近二十年的管理实战经验，十五年人力资源总经理、HRVP、高级咨询师从业经历，精通人力资源体系的各个环节，具备专业的分析、判断、处理问题的实战能力。十五年的外资企业、互联网企业、国内大型民营企业的实战经历，管理过20000人的规模的企业集团人力资源全面工作，有着丰富的企业变革、创新、从0到1的管理实战经验。
擅长人力资源体系建立，OD、TD与LD体系建设，组织诊断与战略变革梳理，差异化薪酬定位与管理、绩效管理技术、三支柱变革等；企业管理方面擅长团队管理、企业变革与创新管理、管理者思维与工具提升、国有企业变革管理、团队执行力打造等多方位的课程、咨询辅导并落地实施。
核心研究：企业人力资源管理、中基层管理。