高效的研发项目管理实战沙盘演练其它上课时间：

• 2021/7/23至2021/7/25 深圳

【课程背景】
1)以华为公司为例，以老师在华为的实战项目管理经验系统的讲解项目的开展流程（先做什么后做什么的），融会贯通时间、成本、质量、范围、人力资源等管理，而不是简单的讲述PMBOK的十大知识领域。
2)讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧，团队建设技巧，横向跨部门沟通技巧，破解跨部门的难题。
【培训特色】
案例式教学：与传统培训不同，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天，老师讲的很激动，学员听的很感动，但与学员的应用、行为的改变的关联很小，培训效果微乎其微。本课程根据成人学习的特点，采用MBA案例式教学，强调学习过程中“体验—反思”的螺旋，运用教练技术，启发学员对自己日常工作中的态度，知识，技能进行检讨、修正，从而大幅提升学员的业绩。
【培训收益】
本课程根据讲师先进企业产品开发、研发管理和咨询实践，主要解决企业如下问题：
1.一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员？
2.计划不如变化快，计划和实施两层皮，那么如何制定合理的计划？
3.公司项目一直是进度挂帅，为什么进度还是一拖再拖？
4.需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办？
5.我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决？
6.项目成员工作积极性不高，没有压力，如何传递压力？如何激励项目成员，调动项目成员的积极性？
7.项目经理到底应具备怎样的素质？企业应该如何培养研发项目经理？
8.项目经理的工作是通过协调、沟通促使团队成员朝着目标前进。那么如何协调团队成员，如何与客户、高层以及非研发部门沟通？
9.跨部门沟通困难重重？和相关部门总是有冲突，如何进行跨部门横向协调沟沟通达成一致？

课程大纲

【课程大纲】
1.亮剑——项目、项目管理和项目思维
现场组建项目团队，各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用，老师进行点评讲解，让大家有身临其境的启发感，让大家掌握项目管理的基本概念、理清思想。
1.1什么是项目，其特征是什么？
1.2什么是项目管理思维？
1.3从技术岗转向项目岗位应该注意什么？
1.4什么叫项目管理？项目经理负责制是什么含义？
1.5项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动？
1.6项目管理三角形，如何确定项目目标？如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标？
1.7质量、时间、成本、范围之间的平衡。
2.布阵、点将及带兵——组织级项目管理
通过华为公司实际案例的分享，来系统的剖析跨部门协作困难的根本原因，讲解如何拆除部门墙？项目经理负责制的内涵是什么？项目经理的权利和职责是什么？公司如何打造重量级的项目团队？分享业界的最佳实践。
2.1为何跨部门沟通如此困难？
2.2部门墙是如何产生的？
2.3带领项目如何打破部门墙？
2.4结构框架跨部门合作困难的根本原因是什么？
2.5项目经理如何领导跨部门合作？
2.6什么是组织级项目管理？经验分享：华为公司项目成功的四个秘密
2.7案例分享：华为公司是如何通过项目的排兵布阵拆掉“部门墙”的
2.8什么是项目经理负责制？
2.9什么是重量级项目团队？经验分享华为公司重量级团队的组织架构
2.10项目经理的权力和职责？案例分享：华为公司LPDT的权利和职责
2.11项目经理的汇报机制是怎样的？
2.12项目成员的激励和考核机制如何建立？经验分享：华为公司的项目考核机制
2.13建立项目运行的机制需要什么样的文化来配合？经验分享：华为公司项目管理文化
3.行军与打仗——研发项目的进度、质量与成本管理
计划不如变化快？需求和目标来回变更，如何避免？项目经理该如何制定计划，制定计划有哪些常用的工具、方法？项目的进度、成本、质量三者之间如何取得平衡？如何做好进度和质量的平衡？
3.1启动过程
3.1.1新产品开发中进度和质量哪个更重要？如何做好两者之间的平衡？
3.1.2项目经理快速抓住项目的抓手，从而快速突破取得项目的胜利？
3.1.3什么是有效的研发项目目标，遵循SMART原则
3.1.4案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
3.1.5举例：研发项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
3.1.6建立研发项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队？
3.1.7研发项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
3.2计划过程
3.2.1为何在制定进度计划的同时要制定质量计划？
3.2.2质量计划的关键要素包括哪些？
3.2.3如何通过质量保证计划降低非一致成本？
3.3为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
3.3.1进度计划制定的过程
3.3.2第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
3.3.3WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
3.3.4如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
3.3.5学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
3.3.6第二步：活动排序（PERT），四种项目活动逻辑关系举例
3.3.7第三步：活动工期估计（宽带、三点模型等）
3.3.8任务时间的估计和计算
3.3.9第四步：制定甘特图项目进度计划
3.3.10PERT（计划评估技术），如何向关键路径要时间，向非关系路径要资源？
3.3.11学员练习——识别关键路径
3.3.12关键路径分析——研发项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
3.3.13如何应用里程碑进行压力与动力管理
3.3.14在研发项目中设置里程碑点，举例：某企业所设置研发项目的重要里程碑点
3.3.15举例：某产品研发MSProject的完整研发项目计划
3.3.16学员练习：制作研发项目WBS和甘特图计划
3.4控制过程
3.4.1为什么要进行控制？——你知道你负责的研发项目的状态吗？
3.4.2里程碑控制
3.4.3案例分析：查德威克为何失败？
3.4.4如何计算里程碑偏差？
3.4.5研发项目周/双周报报告开会的目的是什么？
3.4.6设计变更控制：偏差申请、变更跟踪，什么是CCB
3.4.7举例：某企业研发项目变更控制流程
3.4.8举例：研发项目周期性例会纪要模板
3.4.9研发项目文档移交管理：由项目秘书提交文档移交计划、按照文档移交计划持续接收项目文档
3.5收尾过程
3.5.1研发项目正常关闭
3.5.2研发项目非正常关闭
3.5.3为什么在研发项目结束时要进行经验教训总结，建立企业级的经验教训案例库
3.5.4举例：经验教训总结
3.5.5案例分析——研发项目总结报告
4.一次性把事情做好——如何高效的做好技术评审
如何避免技术评审会沦为撕逼会？如何正确的开技术评审会？各个部门的角色和职责是什么？
4.1技术评审与决策评审
4.2技术评审的最佳实践分享
4.3技术评审的会前、会中、会后
4.4各个部门的评审的角色和职责
5.未雨与绸缪——项目风险管理
建立对风险的正确认识、掌握风险识别及跟踪的方法，总结研发项目开发过程中常见风险及应对措施。避免在产品开发过程中遇到问题时“急病乱投医”。
5.1为什么许多企业的救火运动特别多？如何防止救火运动？
5.2什么是风险，研发项目中为什么那么多风险？
5.3风险类型：管理类、市场类、技术类等
5.4如何对风险进行优先级排序？
5.5风险管理的四步骤
5.6风险识别：在何时识别？仅仅在启动阶段识别吗？
5.7举例：某企业各类风险检查单
5.8风险分析：如何分析风险发生的可能性？如何分析风险带来的损失？
5.9什么是风险的应急预案，为什么要制订风险的应急预案？
5.10如何制订技术类风险的应急预案？如何制订采购风险的应急预案？
5.11风险监控：风险的排序在项目过程中会变化吗？
5.12演示：风险跟踪单
5.13风险管理的实践与经验
5.14某公司新产品开发风险识别及评估举例
5.15案例分析：某研发项目风险分析与评估、老师点评
6.如何管理不同类型的项目成员以及领导力和执行力的三个修炼
6.1如何管理不同类型的员工
6.1.1能力较弱者
6.1.2能力突出者
6.1.3以前有贡献但冲劲不足的老员工
6.1.4个人能力突出，但团结合作或集体意识不强的人
6.1.5水平很高，但是不愿带新人的员工
6.1.6对待团队中特殊人物的处理要点
6.2智慧性：蛮干——苦干——巧干
6.3根本性：因变量——自变量　　
6.4系统性：亢龙有悔——降龙十八掌

课程主讲

容老师
授课风格
容老师授课风格幽默，接地气，都是实战经验及干货的分享；擅长寓学于教，把先进的管理理念、方法与实践充分相结合；专业知识积累丰富，能轻松地把复杂的专业知识以深入浅出的方式讲解、传授给学员，案例分析深刻，富有启发性，深受学员高度认可和好评。
擅长领域
IPD(集成产品开发)体系构建与优化、产品创新、公司战略与产品规划、研发项目管理、产品需求管理、产品维护管理、研发核心人才培养、研发人力资源管理等。
核心课程
《IPD(集成产品开发)原理与设计精要》
《基于市场进攻计划MAP的产品战略与路标规划》
《高效的研发项目管理实战沙盘演练》
《从技术走向管理的五项修炼》
《项目经理的能力提升--跨部门团队的建设、激励与沟通》
《产品需求分析与需求管理》
《成功的产品经理》
《研发多项目管理》