向500强学习HR三支柱其它上课时间：

• 2021/4/7至2021/4/7 成都

• 2021/12/7至2021/12/7 上海

CEO、HRVP、CHO、HRD、HRM、HRCOE、HRBP、HRSSC、各级直线经理。

为何参加
人力资源管理升级为三支柱运营模式后，必须明白三支柱到底是什么？（与时俱进啊）；企业要运作好，首先组织要健康，三支柱们必须为组织的健康把脉、诊断（掌握组织诊断技能）；为了更好地为业务把关和服务，必须提前了解和掌握业务部门的战略环境（掌握战略分析技能）；当业务出现问题时，懂得进行业务诊断，找出问题所在，提出解决思路（业务诊断技能），业务部门的项目结束后，组织开展项目复盘工作，找出优势与问题，为业务取得更的成绩打好基础（项目复盘技能）。推动实施三支柱，应该做哪些工作呢？（掌握落地有声的技巧）
课程收益
与时俱进——了解三支柱的基本概念和实施三支柱的目的与意义；掌握基于三支柱的人力资源组织架构设计与HRCOE、HRBP、HRSSC的职责与分工。
望闻问切——组织诊断技能：掌握从金字塔顶端的角度，对组织的健康状况进行全方位诊断的技术。
抬头看天——战略分析技能：掌握调研诊断技能，从全局角度分析战略、了解战略，跳出本业务部门从全局看各业务部门的发展与问题，不仅分析内部业务，更把触角伸到外部环境和竞争对手，使HR们全面掌握战略环境。
深入前线——业务诊断技能：掌握正确的业务诊断方法，大力提高业务洞察能力，为业务把脉，提高HR撩业务的能力。
温故知新——项目复盘技能：复盘可以帮助业务避免犯同样的错误，固化流程、校验方向、认清问题背后的问题，发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力。
落地有声——了解和掌握推动或运营三支柱的关键点和方法。

课程大纲

第一模块与时俱进——揭秘HR三支柱
（本讲适合初学三支柱的学员）
互联网+的时代，世界颠覆了什么？
什么样的人力资源管理才能适应企业的需要？
戴维尤里齐的HRCOE\HRBP\HRSSC；
HR三支柱的核心观点是什么？
为什么三支柱是企业人力资源管理必走之路？
世界与中国企业的三支柱的现状；
三支柱运营模式的HR组织架构设计与案例分析；
（西门子、亚马逊、苹果的三支柱架构，华为、BAT三支柱架构，优缺点分析与启发）
能力提升者——HRCOE的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）
效能提升者——HRBP的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（争执点：COE需要承担招聘、培训、组织发展等具体工作吗？）
效率提升者——HRSSC的主要功能与职责分工，岗位如何设置？
（如何从SSC直接提升为SDC？）
案例解读：第一个吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析与启发。
练习：三支柱架构的职能与岗位职责设计。
第二模块望闻问切——组织诊断技术
亚马逊组织诊断案例
诊断人员选择。
角色设置与每个角色的责任——主持人、观察员、专家团、组织者。
PPT式的诊断范围展示。
组织形式：成员分组、轮流发言、结果反馈、小组评比、学员DIY、奖励机制、学员虚拟币。
复盘：重要问题回顾，总结关键结果。
阿里巴巴六个盒子案例
第一个盒子：目标/使命
第二个盒子：组织/架构
第三个盒子：关系/流程
第四个盒子：激励/奖励
第五个盒子：帮助/支持
第六个盒子：领导/管理
练习：组织诊断案例分析与研讨。
第三模块抬头看天——战略分析技能
三支柱的战略调研技能
调研访谈技能
案例分享：西门子的三支柱的人员访谈案例
练习：三支柱人员的访谈技能练习
问卷调查技能
案例分享：西门子三支柱的问卷调查案例
练习：基于三支柱运营模式的问卷调查练习
目标观察技能
练习：基于三支柱运营模式的目标观察练习
三支柱的战略分析技能
事务型三支柱与战略型三支柱的区别；
调研诊断维度：公司、客户、竞争对手3C's（StrategicTriangleModel）；
公司层面调研的维度与方法；
竞争对手调研的维度与方法；
客户调研的维度与方法。
业务部门的SWOT分析；
运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR服务。
案例解读：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，三支柱们如何去了解和掌握企业内外环境和战略，业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其战略分析技能和方法值得借鉴。
练习：企业内外环境与战略案例分析练习
第四模块深入前线——业务诊断技能
业务运作，三支柱该介入多深？
业务诊断，诊断什么内容？
业务诊断不要忘了竞争对手；
业务诊断的四个步骤；
业务诊断的五种方法
业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。
案例解读：华为三支柱撩业务的方法-——“1245模式”
1撩：可以撩
2个目的：把关业务、服务业务
4大步骤：调研、分析、判断、呈现
5种方法：CPM、人员访谈、问卷调查、资料分析、市场调查
练习：企业业务部门业务运营诊断练习
第五模块温故知新——项目复盘技能
每个项目结束，每个考核周期完成，HRBP与三支柱们都需要组织业务部门的人员开展复盘工作，以发现和产生新的想法与知识，把失败转化为财富，把成功转化为能力，持续提升业务部门的业绩暴涨。
第一步：复盘工作坊规则
备注：让所有人在统一的规则下进行复盘，并使促动师与学员建立充分的亲和；
第二步：团队建设
备注：团队建设，加强学员之间的竞争氛围与集体荣誉感
第三步：复盘澄清
备注：明确本次复盘的目标，即上次培训后小组提出的行动目标、改进计划、行动方案等
第四步：目标回顾
备注：充分回顾上次培训现场确定的目标、改进计划和行动方案
第五步：评估结果
备注：客观对照，目前各项目标、计划，行动方案达成的情况
第六步：分析原因
备注：分析原因，深度推演，复盘
第七步：总结规律
备注：复盘，有了哪些洞见，总结出了什么样的规律
第八步：再次起航
备注：根据以上复盘得出的结论，我们将如何再次起航（沙盘—目标、计划）
第九步：分享收获
备注：整个工作坊结束后，每个人每个小组分享收获
案例解读：亚马逊的业绩复盘、阿里巴巴的项目复盘，在业内非常有名气，通过案例介绍得到启发和思考。
练习：业务复盘工作坊使用与练习
第六模块落地有声——推动与运营三支柱
推动三支柱运营模式
（适合准备推动三支柱/HRBP的企业）
企业发展战略与三支柱运营模式；
什么规模、哪种发展阶段的企业适合三支柱运营模式？
推动三支柱运营模式的准备工作；
推动三支柱运营模式的各方职责；
如何循序渐进推动三支柱运营模式？
运营三支柱模型遇到的主要问题与解决对策；
三支柱人员考核方法与策略。
案例解读：中兴、百度等名企是引入与推动三支柱案例分析
三支柱能力素质要求
COE的素质能力要求；
BP的素质能力要求；
SSC的素质能力要求；
案例解读：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。
企业战略阶段与三支柱运营
企业发展初期的三支柱工作重点；
企业高速发展期的三支柱工作重点；
企业稳定运营期的三支柱工作重点；
三支柱人员的培养与职业发展规划。
案例解读：IBM、西门子、阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。

课程主讲

钟虹添
HR三支柱、HRBP资深专家
擅长领域：人力资源
常驻地点：上海市
HR三支柱、HRBP资深专家