核心价值：

1、学习标杆企业的世界级现代采购管理体系、理解釆购的真正价值

2、学习如何做好战略性采购，即采购策略的制定

3、学习如何构建采购组织和流程以实现战略性采购变革与创新

4、学习在激烈的供应链竞争中，如何正确管理供应商

5、学习怎样做好釆购降成本工作，实现持续的公司毛利率目标

6、学习如何进行采购部门的组织能力建设和采购人员的核心能力建设

课程收益

理解客户需求的本质及产品、营销、供应链、人力、财务流程的本质

掌握业务流程再造的核心思想与再造方法论

掌握与业务流程匹配的组织设计方法

理解企业变革管理的核心步骤，学会驱动一场成功的组织变革

案例

IBM给HW诊断的七个问题：

①缺乏准确、前瞻的客户需求关注

②反复做无用功浪费资源，造成高成本

③没有跨部门的结构化流程

④组织存在本位主义、部门墙各自为政、造成内耗

⑤各部门的流程之间靠人工衔接，运作过程割裂

⑥专业技能不足，作业不规范，依赖难以复制的英雄

⑦项目计划无效，实施混乱无变更控制，版本泛滥

目前几乎所有规模上亿企业都在经受部门墙的困扰，效率低下，沟通成本高、层层审批却无人负责是普遍现象；

企业经营者对于出现问题互相推诿已经深恶痛疾，却又无从下手；

规模越大，除了销售部门，已经无人关注客户，目光都被老板、部门利益、个人绩效吸引走；

流程变革课程之后，多数企业经营者基本都认识到流程是实现战略和以客户为中心的重要且唯一路径，有了的流程脉络，才能够把所有的资源全部利用起来，穿透部门墙，一眼看到客户端。

改进结果

核心流程再造---选取直接面向客户创造价值界面的业务流程进行再造；

变革思想导入---增强紧迫感，为企业注入变革的思想，注入流程变革方法论；

基层员工参与---发动更多的一线骨干员工参与到变革中，真正引发企业自上而下和自下而上的变革浪潮；

再造方法实操---通过关注和发明两个阶段的专业指导，让企业认清自身变革方向，掌握再造方法，自发自主操刀再造；

流程实战落地---小范围推行加大规模推广结合，锻炼跨部门流程团队，让变革之后的流程在企业落地；

奠定流程型组织基础---通过项目落地不断推动，理解和践行流程型组织，培养组织集成性、灵活度、清晰化多专多能型人才培养和激励方向；

课程大纲：

一：课程总纲

1、分析当前企业经营遇到问题的业务流程根因

>描述企业经营遇到的问题

>识别企业经营环境变化带来的新要求

>确定企业经营问题的根因

2、确定问题解决方案：建立流程型组织

>理解以客户为中心的业务流程再造

>理解组织变革与流程型组织

3、重新定义流程质量：客户满意度原则

① 识别客户   

② 识别客户的需求

>客户需求的本质-快速、正确、便宜、容易

>如何通过业务流程满足客户需求

二：业务流程再造的基本方法与工具

1、“业务流程重组和优化”的关键成功要素

2、如何评价现有业务流程

3、企业价值链和业务流程框架

4、流程优化流程、设计模型和工作方法

5、流程优化中的变革管理方法

6、流程执行力体系建设

7、案例分析：供应链体系、研发体系、营销体系

三：如何进行业务流程再造变革的项目管理四步法

1、启动：如何启动一次流程再造项目

>发起阶段完成的里程碑      

>确定项目目标和范围    

>确定项目组组成      

>确定项目主计划 

>明确项目主要交付和验收标准

>工作说明书和开工会

2、关注：如何将现状业务流程的问题显性化

>现状分析，通过对假设验证，明确流程的重整内容

>引导客户实现对现状问题点的认同

>关注阶段使用的工具    >定义现状流程

>制定项目详细计划：以周为单位

>严格的项目例会：访谈模型、鱼骨图，保证过程目标达成    

>项目评审会：阶段性成果与计划

3、发明：基于问题的新业务流程优化策略与制定

>里程碑：发明总结会议

>交付件：流程模板\操作指导书\重整方案\KPI文档

>流程优化的策略  

>TO-BE流程设计思路的确定

>BPR发明工作：三种工作会议

>发明工作展开至模板级

>详细流程发明的核心方法：活动分析和引导法、

BENCHMARK方法

4、推行：新业务流程变革试点、反馈与全面更迭

>流程推行     >组织建制和推行

>IT实施与流程MAPPING     >沟通和培训

>设计新角色是，需要建立资源池

>并行开展流程管理

四：延伸接口：流程型组织中的干部和组织转型

1、对齐战略目标和关键任务

2、确定职位和岗位（岗位和职位的分析与设置）

3、转型干部职能

4、建立流程自发展机制

>流程管理三件事     >流程体系与流程的划分  

>流程文件化管理      >流程管理要素分析 

>流程管理关键成功要素

>流程OWNER及其权责

专家阵容

蒋伟良 博士

原华为组织变革副总监

管理实践&咨询经历：

曾就职于华为，领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目，经历了华为的低迷期到华丽蜕变，深谙其背后的关键改革思想和方法论，离开华为后的几年时间里，蒋博专注于为企业进行深度改革，从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具，并协助企业进行落地，取得显著成效。

主要研究与咨询方向： 

蒋伟良博士大多数时间贴身于领先企业的深度变革，通过以客户为中心的流程穿越，深入调研之后，从组织、流程、人力资源三个模块为企业提供系统性解决方案，积累了通信、家电制造、农牧、服饰、网游等各行业主流企业的变革经验，不仅为企业提供系统性变革，也通过授课方式将流程、组织、战略、人力资源变革的经验毫无保留地输送给企业经营层。