企业战略规划与执行其它上课时间：

企业中高层管理者、总经理、董事长

课程背景

课程背景：
现今企业最重要的挑战是战略，重点是赢在市场。组织从不自满于当下的成就，需要改变。环境变化快速，组织欲成长与繁荣，更需要改变。战略是组织创造、使内部资源得以适应外部环境的变化而营造优势的表现。实行战略管理，不断强化战略与组织的链接，使组织在市场的行动得以落实，并实现内外上下的整合，使组织治理与绩效目标皆能有效达成。战略管理具有宏观的市场思维，与微观的管理作为，是企业领导人经营的必备秘籍，配合使用工具与方法，让领导者在管理上得心应手。

课程目标

课程目标：
藉由本课程让参与领导者深化愿景与使命，了解产业结构分析以及内外环境竞争分析方法，掌握策略的形成与策略的执行及评估，如何制定策略，改造组织，以及运用整合工具让员工上下凝聚得以贯彻目标，在公司治理方面、绩效方面、企业伦理方面得到最好的回报。

课程大纲

课程大纲
第一讲：企业战略的重要性
一、企业战略的认知
1. 企业战略的意义
1）做企业内外环境的竞争分析
2）拟订企业未来经营方向
2. 企业战略的目的
1）形成战略
2）执行战略
二、战略规划的系统
1. 战略规划管理关系图
2. 整合性战略管理系统模型
3. 战略规划的内涵

第二讲：企业战略规划的程序
一、界定公司愿景及目标
1. 目标管理MBO
1）战略性目标/计划
2）战术性目标/计划
3）作业性目标/计划
2. 目标管理的重要性
3. 目标设定原则：SMART原则
4. 绩效目标订定的相关参考因素
二、内外部环境分析
1. 总体环境分析：经济力、科技力、人口统计力、社会影响力、政治法律力
1）企业内外环境分析：SWOT分析
2）演练实作：本公司产品的SWOT分析
2. 产业结构动态分析
1）产品吸引力分析：波特的五力分析
2）演练实作：本公司产品的五力分析
三、第一层级：集团层级的战略决策
1. 建立策略事业单位（SBU）
2. 战略事业单位之绩效评估：
1）BCG模式分析
学员演练：以BCG模式分析本公司
2）GE模式分析
3. 新战略事业单位的建立
1）密集式
2）整合式
3）多角化
四、第二层级：事业层级的战略决策
1. 核心竞争力是什么？
1）有形资产
a. 实体资产：先进的机器与厂房
b. 金融资产：低廉资金的取得成本及财务管理能力
c. 人力资源：人员素质、专业能力
d. 营销资源：通路掌控、营销规划能力
e. 科技资源：研究及设计能力、科技管理制度
f. 声望资源：品牌声誉、产品具品牌忠诚度
g. 组织资源：企业家创业精神、管理能力、行政管理传承、创业团队、政商关系网络
2）无形资产
a. 具稀少性
b. 具商业价值
c. 很难模仿
2. 竞争战略：
1）差异化战略
2）低成本战略
3）集中战略
五、第三层级：功能层级的战略决策
1. 生产
2. 营销
1）产品战略
a. 产品组合战略
b. 产品线战略
c. 新产品开发
2）品牌战略
3）通路战略
4）订价战略
5）广告战略
3. 研发
4. 财务
5. 顾客服务
学员演练：本公司的三个层级战略

第三讲：如何拟定企业战略
一、辨识与发展战略性方案
1. 战略性方案的型态
1）明显的方案
2）创造性的方案
3）不可思议的方案
2. 辨识与发展方案
1）形成方案过程的模型
2）勾划出方案一览表
3）形成方案的分析法
二、拟定第一层级：集团层级战略
1. 多角化
1）提升获利能力
2）转移竞争力
3）运用竞争力
4）资源共享：范畴经济
5）管理竞争：多点竞争
2. 购并（收购）
1）水平整合
a. 效益
-降低成本
-增加价值
-管理产业内的竞争
-增加对供货商和买主的议价能力
b. 缺点和限制
-文化差异大
-人员大量流失
-低估费用
-高估并购的好处
-陷入反托拉斯当局的冲突
2）垂直整合
a. 创造价值
-建立进入障碍
-提升对专门化资产的投资
-保护产品质量
-改善排程
b. 批判
-成本劣势
-技术改变
-需求的不确定
c. 垂直整合的替代方案：合作关系
3）合资
4）重整
3. 战略性委外
4. 内部创业
5. 高科技产业战略
1）技术标准与规格战争
2）确保辅助型产品供应
3）侵略性定价与营销
案例：打印机
4）与竞争者合作
5）知识产权
6）先进者优势
7）破坏性技术
三、拟定第二层级：事业层级战略
1. 重要决定因素：Who、What、How
2. 收益增加
3. 低成本战略
4. 差异化战略
5. 独特竞争力
6. 市场区隔战略
7. 赛局理论
8. 制止竞争对手进入战略
1）产品增值
2）定价游戏
3）维持超额产能
9. 管理竞争对手战略
1）价格领导
案例分析：中油
2）非价格竞争
3）市场渗透
4）产品开发
5）市场开发
6）产品增值
四、拟定第三层级：功能层级策略
1. 效率（营销、人员训练、研发、信息系统）
2. 质量
3. 规模经济（经验曲线）
4. 创新（破坏性创理论）
5. 服务（客制化服务，满足顾客需求）
6. 价值创造
五、全球战略
1. 藉由全球扩张增加获利能力
1）位置经济
2）经验曲线
3）转移独特竞争力
4）运用全球子公司的技能
2. 成本缩减与当地响应的压力
3. 全球战略的选择
1）国际战略
2）多国战略
3）全球战略
4）跨国战略
4. 进入决策
1）海外市场进入选择
2）进入时机
3）进入规模与战略性承诺
5. 进入模式的选择
1）出口
2）授权
3）特许加盟
4）合资
5）拥有完全所有权的子公司
6. 战略联盟运作
1）伙伴选择
2）联盟结构
3）联盟管理
案例分析：BENQ明碁购并德国西门子
学员演练：选择一个自己所属层级，尝试拟定本公司新的战略

第四讲：战略执行与评估
一、评估策略性方案
1. 附加价值
2. 市场商机吸引力
3. 竞争利益的持续力
4. 展望
1）可行性
2）支持性
3）一致性
5. 风险可否接受
6. 能否增加股东价值
二、平衡计分卡BSC理论与运用
1. 平衡计分卡BSC的意义
2. 平衡计分卡的构面与基本精神
3. 整合性策略管理系统模型
4. 战略管理系统整合：以平衡计分卡澄清战略
5. 平衡计分卡四大构面之剖析（金融业为五大构面）
1）衡量策略性之财务议题
2）顾客构面五大核心衡量
3）内部企业程序价值链
4）学习与成长构面衡量架构图
5）风险管理构面衡量架构图（仅限金融业）
6. 战略与平衡计分卡四大构面之因果关系及预测能力图
7. 平衡计分卡的设计
1）平衡计分卡的设计步骤
2）战略地图模型
3）平衡计分卡战略地图样板
4）案例公司战略地图
5）九大战略纲领
6）九大战略纲领与四大构面之因果图
实作演练：平衡计分卡
案例分析：台湾某电子公司因九大战略纲领与平衡计分卡而成功申请上柜
7）平衡计分卡之发展
8）平衡计分卡、EFQM及6sigma之整合图
9）平衡计分卡小结
总结