用流程复制-流程管理其它上课时间：

企业高层领导者，董事、总裁、总经理、副总等机构决策和管理者等课程费用：4000元/人

课程背景
为什么美国如此盛产“巨无霸”企业？而中国的企业既难大，又难久？相对而言：
美国是大国家，大企业；
中国是大国家，小企业。
美国人在世界500强中占了三分之一强的席位，他们把可口可乐、麦当劳、DELL电脑、HILTON饭店、沃尔玛、迪斯尼复制到全球任何一个他们认为值得去的地方，这是真正的商业奇迹！相比较而言，泱泱大中国能够摆在世界台面上的企业实在是少之又少。
就强而言，在世界最有价值的品牌当中，只有海尔在孤军挺进。
就大而言，即便是万科这样的国内大牌，其销售额也只有香港新鸿基的百分之一。
就久而言，多年以来我们看到太多的企业起起落落，生生死死，其中不乏昙花一现的知名品牌。
是什么造就了中美企业的巨大差距？流程是关键！美国人用流程在复制企业，而中国企业更多地靠能人和经验在打拼，靠能人和经验做企业，只有两个结果：要么做不大，要么做大了，也很难持久。
麦当劳作为流程的专家，堪称是标准化执行体系的典范。因为麦当劳拥有这个世界上最有效的标准化执行体系，以至于它已经成为这个时代“标准化执行”的代名词
三十年，一亿倍！这是麦当劳创造的企业扩张的奇迹。高峰时期麦当劳平均每三个小时就开一家分店。从1955年至今麦当劳走过了50年，并在120多个国家复制了33000家连锁店
立志把企业做大做强做久的企业，都可以从麦当劳的成长过程中获得启迪：事实上麦当劳不仅仅是卖汉堡包，而是在卖“系统化的流程”！从“不太好吃”的汉堡包背后你可以感悟到麦当劳强大的执行系统。
人员流程：麦当劳怎样把数以千计的下岗职工改变成能征善战的执行能手？它简单就是一个人才的“加工厂”
战略流程：麦当劳为什么不养牛？在很多人相信“肥水不流外人田”的今天，麦当劳却用行动证明:一生做好一件事！好的战略应该聚焦以下三点：做你能做，做你想做，做你该做！
运营流程：麦当劳的每个员工岗位都拥有简单、具体、可操作的操作流程（SOC），管理人员从值班管理、工作巡视、训练员工、甚至开会、授权都有一套规范的管理流程和工具；
文化因素：每一个职业的麦当劳雇员身上流淌的不是普通的血液，而是麦当劳的番茄酱。员工的敬业度和责任心不是靠权力“管”出来的，而是靠文化“导”出来的。
强大的组织，不是靠能人，而是靠系统，真正的能人把自己的“能”放在系统的建立、维护和优化上，打造企业一流的执行“圣经”。
对于那些准备成长或正在扩张的企业而言，我的忠告是：做好系统再复制！如果你今天有5块钱，请花1块钱做规范！
课程目标：
塑造组织强大的3+1执行体系
人员流程：执行人才的招、育、用
用GAME理论简化战略流程
运营流程的7个环节
建立以敬业、行动和责任为主体的执行文化
本课程独具特色、简约实用的五个部分：
执行难题：指出足以致命的执行陷阱
执行法则：展示执行原理的真知灼见
大师智慧：介绍执行先驱的卓越思想
执行工具：运用简洁有效的执行流程
执行声音：反映企业执行的成败经验

课程大纲

第一单元系统：决定企业强弱的商业基因
长不大的中国企业
问题的根源是什么？
两种不同的管理模式
企业成长的四个阶梯
领导者是造钟，还是报时？
决定企业强弱的商业基因
老鼠能变成雄鹰吗？
变革中四种企业命运
中国企业的硬伤
要么规范，要么死亡
第二单元流程设计的关键技术
领导的痛
流程：流动的程序
用一流的流程武装三流的员工
告别一枝独秀
一人经验，大众受益
流程设计的一个宗旨
流程设计的三个黄金准则
简单化（程序少于8个步骤、流程切割、表格化）
专业化（细节体现专业、根据原则写细节）
标准化（用数字说话、可衡量）
流程设计的四个环节
流程设计的五种思维
第三单元流程贯彻的关键行动
为什么流程变革的努力会失败？
影响流程变革的核心要素
变革时机
文化
领导力
执行力
政策
认知
流程变革的关键步骤
流程变革的七个步骤
步骤一,增强紧迫感
步骤二,建立变革指导团队
步骤三,沟通变革目标
步骤四,流程诊断
步骤五,流程设计
步骤六,流程导入
步骤七,巩固变革成果
流程变革的三个驱动力
Change如何应对多变的环境
Competition竞争对手的作为
Customer要不要随客户的需求而变
第四单元人员流程：如何复制执行型人才？
人员法则：人才透支法则
理念先行：先人后事
执行力是“招”出来的
寻找怎样的人：目标选才
执行人才的特质：鹰和鸭的对照
韦尔奇：4E选才法
麦当劳：只选适合的人
执行力是“练”出来的
无知的代价
培训是你能进行的最好投资
案例：麦当劳的“全职涯培训”
OntheJobTraining（员工岗位培训体系）
训练团队
训练工具
训练步骤
训练追踪
OfftheJobTraining（管理培训体系）
基于能力模型的阶梯训练
行动学习
教练
管理发展手册
先有学习力，后有执行力
执行力是“淘汰”出来的
第五单元有效执行的7个步骤
问题研讨：撞钟,谁之过?
有效执行的7个核心步骤
目标：精
计划：细
沟通：明
工具：简
执行的双向金字塔模式
先授能，再行动
正金字塔：用于制定目标和控制
倒金字塔：用于员工执行
控制：准
过程控制：控制关键点
结果控制：以绩效论英雄
反馈：透
奖惩：公
有效执行的16字箴言

课程主讲

章义伍
著名经理人,实力派管理培训专家；
曾任北京麦当劳公司营运经理和训练经理，联想电脑公司市场副总监；
中新人才产业有限公司副总裁，普尔斯马特（中国）公司人力资源总监兼北京普尔斯马特有限公司总经理；
清华大学、北京大学、浙江大学、中山大学、中央党校等总裁班或EMBA班的特聘教授；
授课经验：
曾服务的客户有：
进出口公司：中化集团、五矿集团、中石油、中国轻工业品进出口总公司、中国仪器进出口总公司、中国技术进出口总公司、中石油；
房地产类：大连万达集团、沈阳万科房地产公司、北京新华联集团、北京世纪城房地产、贵阳中天房地产集团、北京中远房地产、北京建工集团、河南鑫苑置业、北京金融街控股，浙江绿城集团；
航空航天：东方航空公司云南分公司、广州华南航空油料公司、北京航空食品公司、南京禄口机场、航天集团一院11所、102所、航天集团五院；
银行系统：深圳招商银行总部、中国农业银行成都分行、中国农业银行（唐山）、银川商业银行、兴业银行、招商证券；
外资企业：ABB低压、上海通用汽车车身事业部、一汽丰田、西安西门子信号、雪花恩布拉克、罗地亚东方化工、美国泰克电子、Nokia、美国北方气体产品（天津）公司；
制药行业：汇仁集团、广州中外制药、石药集团、协和制药；
通讯行业：大唐电信、中国网通（原吉通公司）、黑龙江电信、山西移动、江苏移动、联想、广西联通、紫光海泰，亚信科技；
其它知名企业包括：北汽福田、伊利集团、蒙牛集团、中科实业集团、中外运江苏公司、南京通灵翠钻、清华同方威视、北大方正、联想科技园、携程旅行网、慧聪集团、包钢集团、河南中原油田、大庆油田、安徽古井贡酒集团、大连珍奥、金源环保、美的集团、长城国际、ISTC（IBM服务器）、安徽新华集团、北京排水集团、国美电器集团等数百家中外企业。