华为蓝血十杰-企业数字化管理思维其它上课时间：

高级管理者、模块负责人、分子公司总经理等。

课程背景
古西班牙人认为，贵族身上流淌蓝色血液，后来指精英才俊，蓝血十杰将数字化管理模式用于战争、管理企业，是天才中天才，他们信仰数字与事实的科学精神值得学习，尤其在有些浮躁的当下。在2014年6月16日的华为内部“管理研讨会”上，任正非首先提到了企业要向“蓝血十杰”学习的观点。任正非说，我们要学习蓝血十杰对数据和事实的科学精神，学些他们从点滴做起，建立现代企业管理体系大厦的职业精神，学习他们敬重市场法则，在缜密的调查研究基础上进行决策的理性主义。
课程收益
?帮助企业管理者理清高效企业运营管理背后的数字化呈现；
?系统分析的方法和工具如何在高级管理者实践中去运用；

课程大纲

第一讲：何为华为最高管理奖“蓝血十杰”
一、美军“统计管制处”的十位精英
1、战争中的数字化管理模式
思考：不会用数字说话的高管请离开
案例：节约数亿美金的数字化管理
2、福特的关键业务和管理控制部门
案例：福特强调效率和管理控制为特征的管理变革
二、华为“蓝血十杰”奖
1、“蓝血十杰”成功的关键因素
2、我们向蓝血十杰学习什么？
案例：华为选择以人为中心还是以事为中心
思考：怎么向蓝血十杰学习？
第二讲：管理者到底应该干什么
一、不同层级的管理者的作用
1、领导（老板）做决策和把方向
案例：务实领导（老板）看的是数据
2、高层管理者提供决策依据
案例：华为干部部会议上的高层发言
3、中层管理者操作系统工具
案例：绩效经理（流程经理）在工作场景中如何产生数据
4、基层管理者使用工作技巧
案例：基层管理者是各业务板块的业务精英
二、用流程把各层管理者串连在一起
1、企业核心业务流程串连业务全貌
案例：IDP/ITC/ITR三个核心流程
2、企业主要管理流程串连管理职责
案例：华为如何打通跨部门协作
3、企业辅助运作流程串连服务系统
案例：如何让一线工作者的工作效能翻倍
三、企业通性问题有哪些
1、跨领域、跨部门的工作有阻滞
2、运营管理与业界最佳实践还存在较大差距
3、如何实现向以项目为中心的管理转型
4、简化管理（线性管理）问题需要提上日程
第三讲：高级管理者到底应该怎么干
一、高管需要数据驱动问题
1、数据驱动决策
2、数据驱动市场应答时间
3、数据驱动产品方向
二、高管自己的数据金字塔
1、数据采集
工具1：可视化工作场景还原
工具2：工作日志/数据表研判
2、数据建模
操作：数据建模的两个标准
工具1：经典五因素法
工具2：流程路径图建模法
3、数据分析
工具1：多维分析
工具2：漏斗分析
工具3：留存分析
工具4：投入产出分析
4、指标
工具1：关键指标法
工具2：平衡记分卡法
第四讲：高级管理者的数据应用场景
案例：华为大学高级研讨班项目的启示
一、高管的人力资源数据分析
1、事业部考勤数据的分析
2、人力成本数据的分析
3、劳动生产率数据分析
二、高管的财务数据分析
案例：事业部的利润表和现金流量表
1、部门收入（产品或服务）
2、部门成本（人工和材料）
3、净利润（产品留存或服务增值）
三、高管的业务数据分析
1、事业部产出数据分析
2、事业部投入数据分析
3、事业部生产经营效益数据分析
4、事业部生产经营效率数据分析
5、事业部经济效益数据分析

课程主讲

韩冬老师
主要背景资历：
组织管理实战专家
中国科学院心理研究所应用心理学硕士
北京政法大学/中国政法大学特邀讲师
国网电科院（国企）员工心理咨询顾问
曾任：Manpower（世界500强）丨猎头项目总监
曾任：华为（世界500强）丨北研组织管理体系建设专家
曾任：中国猎盟丨猎头总教练
17年大型企业管理实战经验，曾任职华为集团北研中心体系建设总监，经历北研中心的组织变革（营销铁三角--项目铁三角--系统铁三角）与三大核心业务流程优化再造（IPD-ITC-ITR）的导入，经历人力资源变革中的三支柱体系（COE-HRBP-SSC）导入。作为组织体系和人才发展（OD-TD）角色，跨越了流程梳理--绩效管理--目标管理--内部沟通--组织管理等跨组织融合工作。对组织发展部的工作支撑，为公司引进行业专家、千人计划专家、长江学者等19级以上人才超过150名。同时协助总部搭建及实施HRBP体系。以及开发的《PUA沟通与策略沟通》《流程管理三步实践》《绩效管理实战》《目标管理（MBO+OKR）》等六门课程入选内部备选课程库。
12年企业管理培训与辅导实践经验，曾参与人力资源三支柱项目、绩效管理项目、流程梳理项目等咨询案63起（包括：CFT跨职能部门协作、绩效指标抽取微咨询、流程梳理与搭建、目标管理体系建设、铁三角项目管理制度嫁接），除企业咨询案外，年均授课量150天以上，培训学员累计人数超过10000人，授课好评率95%以上，客户返聘率85%以上。