课程大纲:
焦点话题：老板，为什么你整天忙得焦头烂额，为何不授权
一个中国经济界知名人士，曾组织过一次中西方企业家精力分配调查，其结果是中国企业家精力分配为：现状95%，未来5%。
而西方企业家精力分配正好相反：现状5%，未来95%。暂且不论其准确率，其意义说明了中国企业家普遍沉溺于应付现状，对企业的未来关注不够。
温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人对授权的调查，数据显示：有85%的老板不愿意授权；有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。
授权，是每个处在成长转型期的民营企业领导人既喜欢又害怕的字眼。在大多数成长型民营企业中，大部分企业采取的基本上是人治化的管理，缺乏专业化的管理机制，正式的内部权责结构没有形成，授权意味着要承担一定的风险。
随着企业规模的不断扩大，大多数企业家必须面对授权问题，可授权又担心授权不当引起的管理混乱，存在困惑在所难免。这个难题显然就摆在了每个想有所作为的企业家面前：授与不授 授给谁 如何授
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合理授权》管理规范化、科学化发展工作坊！倾听曾水良老师解析中国中小企业公司治理可持续发展之道。
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一、何为授权
授权就是通过别人来完成工作目标，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法及奖惩制度达成一致意见。授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。
一种做法：认真研究上级交给的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到你下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并由你自己去解决工作出现的每个问题，并一直关注工作的进展，直到它们被完成。
另一种做法：当上级分派任务后，你把安排具体工作的权力分解到你的下级，由他们做出决定，而不是由你告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了什么问题，员工不必每次都得征得你的同意，他们自己有权做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。
长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业
管理专家曾水良认为，授权的时候不要告诉他们怎样去做，因为那不是授权了。授权是要使每个人都成为一名有效的决策者，而不仅仅是经理。
二、授权的好处
授权是企业组织化推动的必然，一个企业要想强大，权力必须要授，而且必须通过组织管理来实现授权。
对自己的好处：
1．使你有更多的时间去进行更重要的工作；
2．缓解工作中的压力，人在中等压力下工作绩效更佳；
3．有时间发展新的技能，有利于自我发展；
对下属的好处：
1． 提供学习与成长的机会；
2． 锻炼部属的才干，有助于发现那些具有提升潜能的人；
3． 能够获得新的想法和建议。
4． 细分工作，以便实现专业化。
5． 增强部属的参与意识、使命感和成就感。
长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业管理专家曾水良认为，大企业家与小企业家的最大差别原因就是2个字：放手！
三、授权的障碍
1．来自高层的障碍
2．来自于中层经理自身的障碍
3．来自于下属的障碍
4．来自于组织内的障碍
一个企业的核心力来自于核心部门，而核心部门则取决于核心岗位，核心岗位的承担者就是核心人才。
企业家想授权，必须通过核心人才来实现，而核心人才的识别不是拍脑袋就能决定的事情，它取决于理性的思考和分析。企业家对核心人才的识别标准往往是“才干+忠心”，然而最大的误区不是“才干”，而是“忠心”。
封建帝王观念在中国的企业界是根深蒂固的，每个企业家都要求人才对自己忠心。然而，这却造成了忠心无才干，有才干不忠心的现实。民企治理专家曾水良认为，对企业和事业忠心的才是真正的核心人才，而只对企业老板个人忠心的往往是奴才。
作为老板：
1．选对人（冰山理论）
2．制度、流程是保障
3．信任、尊重、关心
5．给予一定的时间和必要的支持
作为经理人：
1．选对行业和选对老板。
2．能正确认识家族企业。
3．要正确认识自己的工作。
4。不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
5。要多坦诚沟通，不要玩弄权术。
长三角民营企业管理培训咨询机构家族企业管理专家曾水良认为，“应该授权的工作”是授权要解决的重点。大部分的不授权现象发生在这里，许多中层经理出于对下属能力的担心和传统的工作习惯，将下属过去做不好但现在已经能做好的工作仍然“揽住不放”，使授权无法进行。授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任
四、合理性授权
1、选对人
大公无私的奉献者
不徇私情的忠诚者
善于团结的领头羊
独立处理的思考者
勇于创新的开拓者
2、把握度（四个原则）
原则一：视能授权
须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象
原则二：权责对等
授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。
原则三：循序渐进
阶段一：低能力，高意愿
阶段二：部分能力、低意愿
阶段三：高能力，变动意愿
阶段四：高能力，高意愿权利可以放大也可以缩小
原则四：“有效控制”既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制。
3、用对法（两种形式）
正式授权和临时替补。临时替补是随意性较强，往往是为了应急应付而采取的一种授权行为。而正式授权的技巧才是每个企业家必须掌握和学习运用的管理要素。
形式一、授权必须通过组织结构与组织管理来进行。
形式二、授权必须通过人才使用与人才激励来实现。
授权必须着眼于改善现状与构建未来。而大多企业老板的大部分精力集中于现状层面，整天忙于“救火”，没有时间和精力思考未来。企业家授权意味着必须下授现状层面的权力，集中精力把握好未来层面的工作，是有效推动企业持续发展的关键。
四、科学性授权
授权是一个必须加强考核与监控机制逐步完善的过程。一授就乱，一收就死，这在中国是带有普遍性的管理现象。为什么会出现如此局面呢 原因就在于我们把授权当成一种结果，而非过程。在很大程度上，我们的所谓授权不是“授权”，而是“放权”。
过程一授位：职位意味着职责
过程二授权：赋予权力
过程三授手：授手并不意味着授弃
过程四授心：
结束语：长三角民营企业管理培训咨询机构民营企业管理专家曾水良认为，授权就是要管头和脚，不要从头管到脚 ！ 做为老板，要养成授权文化：下属能做的应该做的事，自己绝对不做！
培训师介绍：
专家简介：
社会资历及荣誉:
中国著名民营企业管理/家族企业治理、培训咨询专家；
清华长三角研究院民企研究中心副主任;
价值中国首届最具影响力500强专家；
品牌中国产业联盟专家委员会专家委员；
清华长三角民企总裁研修班特邀客座老师；
北大光华管理学院特聘讲师;
浙大EMBA特聘讲师；
首届全球500强华人讲师;
首届全球管理类10强华人讲师、培训咨询专家老师;
荣膺《2012年度千强培训讲师榜》百强培训讲师。
职业资历:
三十年大中型外企高管及民营企业资深高级职业经理人的经验和资历； 十余年数百家民营企业、家族企业公司治理、培训咨询及治理模式建立之成果；
曾连续三年被《中国管理传播网》评为中国民营企业十大最值得信赖的培训师、管理咨询专家；堪称民营家族企业公司治理导航人。
研究领域及成果:
专注于民营企业转型升级、家族企业公司治理;著
《中国民营企业转型之痛》 《中国家族企业治理策略》 《中小企业公司转型治理》
培训咨询课题:
《中国家族企业治理策略》 《中小民营企业转型升级治理》 《中国制造企业转型升级路径》
管理咨询课题:
1.公司结构治理 2.公司股权改造 3.业务流程再造
4.人才机制治理 5.企业规范化管理 6.企业精细化管理
经典语录:
国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想或意识。故培训核心是从学员人性、文化、思维角度去思考学员与企业的问题，而求传道、解惑及授业。
曾老师是以讲师演讲结合管理咨询实战方式的一种创新的培训模式，传承老师专业知识的同时改变学员的心智模式。
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