增长模式2.0-翻倍增长战略X组织活力激发其它上课时间：

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董事长与高管团队（营销/产品研发/供应链/战略/人资/财经负责人

逆境之下，为何他们依然保持高增长？
2020年，全球四大经济体中，世界强国美国、日本、德国GPD均为负增长，中国增长2.3%，成为唯一正增长的国家。贸易战叠加全球新冠疫情，让大多数国家/行业，在原本的低增长下再遇困境。但仍有一些企业无视外部环境的艰难与动荡，依旧实现了逆势的高增长。
华为公司在美国倾国家之力断供下，2020全年仍然实现1367亿美元营收，99亿美元利润，11.2%的业绩增长和10.4%的利润增长。
雅迪科技，2020年上半年营收达76.4亿元，业绩同比增长87.5%，净利润同比增长113.2%，11月就提前实现1000万台的销量目标。
宁德新能源，2018年即实现营收300亿元，2020年在动荡的市场环境下，依然保持稳健增长，业绩增长30%左右。
迈瑞医疗，2020年前三季度营收160.6亿元，同比增长29.8%，归母净利润53.6亿元，同比增长46.1%。
TCL电子集团，2020年前三季度营业收入318.33亿港元，扣非后归母净利润8.1亿港元，同比增长56.6%。
良信电器，2020年前三季度营收21.4亿元，归母净利润3.2亿元，同比分别增长42.4%和25.8%。
他们，在管理上究竟有什么创新举措？
他们，坚定不移地选择了学习先进的企业管理范式
从绿皮火车（增长模式1.0）向动车组（增长模式2.0）转变
本届《增长模式2.0》将由以上头部企业幕后变革“操盘手”，华为前高管亲自授课
高管集体训战，原汁原味揭晓逆势下高增长的管理实战秘籍
2020年，这些遭遇增长困境的头部企业均在“华为前高管团队、跨领域实践成功专家”的辅导下，采用了先进管理方法论，正在升级为动车组模式，获得显著增长，核心方法论如下：
该方法论不仅成功应用于华为，也成功应用于雅迪、宁德新能源、TCL、方太等各行业头部企业，本届《增长模式2.0》旨在分享其内在实践精华，不同于常规BLM理论，是跨多领域实践迭代升级后的2.0版本。

课程大纲

第一天
《翻倍增长战略》——统一语言并共识翻倍增长的机会与路径
分享专家：凌湘寿
我们需要什么样的战略领导力——统一战略思想及语言
1.HW等优秀公司持续有效增长的关键
2.战略领导力：眼界决定境界、定位决定地位、思路决定出路
3.战略管理体系：流程、组织和运作机制
我们的机会有多大——识别增长机会与潜在风险
1.洞察行业政策及技术等变化，发现行业价值转移趋势及对自己的影响
2.洞察客户群及需求的变化，领先对手发现客户未被满足的需求
3.洞察对手的过去、现在及未来规划，做到知彼知己
4.通过SPAN图和竞争雷达图锁定战略机会
5.【研讨1】竞争雷达图的小组研讨演练
我们想做多大——避免“贫穷”限制雄心壮志
1.重新认识战略意图，基于市场机会而非组织能力及资源
2.避免掉入战略意图的陷阱：意图过大或过小
我们如何做大做强——构建持续有效增长的战略控制点
1.通过创新管理及机制，构建创新门槛
2.通过价值驱动的业务设计，设计客户无法拒绝的价值主张
3.通过构建战略控制点，让客户非选不可
做大做强的关键任务是什么——迈出战略执行规划的第一步
1.关键任务输入：差距分析、战略意图、业务设计
2.关键任务5要素描述，确保任务能执行能验证
战略落地所需的组织人才氛围——战略执行成功要素
1.仗怎么打组织就怎么架构：职能组织VS矩阵组织
2.仗怎么打干部就怎么配置：战略在哪里干部就在哪里
3.仗怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪
我们自己的战略意图怎么定——现场研讨输出业务SP
1.某企业市场洞察与战略规划研讨输出案例
2.【研讨2】卷入企业自身业务场景，小组集体共创输出业务战略规划1.0
3.仗怎么打氛围就怎么营造：全营一杆枪
第二天
《组织活力激发》——找到翻倍增长的决定要素和内在驱动力
分享专家：胡赛雄
干部的首要责任是商业成功
1.HW公司干部的使命与责任
2.干部是商业成功的决定因素
3.干部使命与责任的起点在组织外部
4.干部管理全景图
选择合适干部到合适战场
1.将军是打出来的
2.猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡
3.人才选拔误区：人才、人财、人裁、人材人才选拔标准
4.干部选拔的“三权分立”
5.【研讨3】公司关键岗位的干部标准
用干部管理机制塑造源源不断的干部梯队
1.赛马机制
2.自我批判机制
3.干部行权管理
4.干部作风建设与干部监察
5.干部流动与能上能下
6.基于角色认知的干部培养
价值管理：力出一孔，利出一孔
1.从战略到绩效
2.基于作战模式设计部门组织绩效
3.组织绩效的几个误区
4.组织绩效的结果应用
5.【研讨4】公司典型部门的组织绩效方案
组织奖金包：从分钱到挣钱
1.业界常见奖金方案和弊病
2.奖金的“授予制”与“获取分享制”
3.奖金包管理：获取分享，多劳多得，拉开差距
4.获取分享制的奖金包设计：公司→体系→组织→个人
5.奖金到个人：组织→主管+员工