向华为学习 以客户为中心、以奋斗者为本的战略、业务流程与人才激励机制其它上课时间：

• 2018-3-29至2018-3-31 杭州

• 2018-6-7至2018-6-8 厦门

• 2018-9-13至2018-9-14 上海

董事长／总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队

3月29-31日/杭州 | 6月7-9日/厦门 | 9月13-15日/上海

 

适合对象：董事长／总裁+“战略、营销、研发、财经、人力资源”核心管理团队

 

分享嘉宾：张继立  前华为移动解决方案总裁

范厚华  前华为海外市场副总裁

毛为民  前华为人力资源高管、干部部部长

学习费用：12800元/人，5人以上8800元/人

 

“华为践行的管理，就是用规则的确定性来应对结果的不确定性，这是我们走向行业领导者的必经之路”        

                              ——任正非

针对问题

安防行业的海康威视、大华技术；           

汽车行业的上汽、长安、吉利；       

风力行业的金风科技；

农牧行业的双胞胎、温氏、海大、九鼎；

光学科技领域的舜宇集团；              

家电行业的美的集团、方太集团；

地产行业的万科集团、碧桂园；

装饰行业的金螳螂；

变压器行业的特变电工；

在成为全球行业领导者的路上，他们都从“这里”（对标华为）开始！

 

企业之间的竞争，说到底是管理竞争。

华为和所有世界五百强一样，经历了从小到大，从弱到强的过程，华为通过向IBM、向爱立信、向思科、向三星等企业学习，逐步构建了其可以不断拷贝到各个产业的管理体系。

华为从1996年（年销售额26亿，回款12.6亿）开启科学管理体系构建之路，逐步构建了其“力出一孔”的战略管理体系， “以客户为中心”的业务管理体系， “责任制经营”的财经管理体系， “以奋斗者为本”的人力资源管理体系。

2012年开始，华为将运营商业务的管理体系平台化，进入企业网、进入终端，进入光伏逆变器等各个领域，以摧枯拉朽之势赢得市场竞争，2016年进入世界五百强排名第83位，任总将华为的成功总结为是 “以客户为中心、以奋斗者为本”的管理体系的成功。

华为公司与大多数世界100强一样，对准客户价值的管理逻辑如下：

什么情况下值得您花费3天的宝贵时间来参与本次学习？

v 渴望成为行业的全球领导者；

v 关注中长期能力建设：通过“以客户为中心”的管理体系来形成企业长期竞争力；

v 关注组织活力：构建“以奋斗者为本”的绩效与激励机制来激发组织活力；

v 需要拓展企业核心管理团队的视野。

六大核心学习收益

v 掌握华为“力出一孔”的战略管理（SP&BP）的核心理念和核心方法；

v 掌握华为“一线呼唤炮火”的流程、组织与权责体系；

v 掌握华为“客户需求导向”的产品管理全流程、组织与权责体系；

v 掌握华为“超强执行力”的战略绩效解码方法论；

v 掌握华为“以奋斗者为本”的绩效评价体系；

v 掌握华为“利出一孔、导向冲锋”的激励机制创新。

 

[日程安排]

第一天 9:00-17:30 《华为战略管理框架DSTE——从战略到执行》

第二天 9:00-17:30 《以客户为中心的业务变革与经营管理体系》

第三天 9:00-17:00 《“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制》

 

3天学习

尽享华为30年累积的管理智慧——多与不多？

开启企业新十年的高速发展——值与不值？

 

课程设置>>

模块一：华为战略管理框架DSTE——从战略到执行

时间：3月29日09：00-17：30

主讲嘉宾：张继立 前华为公司移动解决方案总裁、战略管理专家

学习收益

1、理解价值链转移的规律及其战略制定机制；

2、掌握战略转移过程中，组织、流程与绩效的变革重点；

3、掌握战略制定的关键流程和方法；

4、掌握战略解码的核心路径；

5、理解战略复盘与战略项目执行的精要。

课程大纲

一、帮助华为实现持续飞跃的战略管理体系

1.华为实现跨越式突破的关键战略举措

2.华为的战略规划管理

3.华为战略管理的流程框架（DSTE）

4.华为SP战略规划日程表

5.华为BP战略展开日程表

6.谁是战略的发起者？

7.华为的组织设计：瞄准客户的箭头型进攻型组织

8.华为公司的组织架构

9.DSTE业务流程框架

二、确定我们共同目标策略的战略规划法

1.业务领先战略模型BLM

2.差距为起点：战略视角三只眼

3.战略制定过程中关键点管理：五看三定

4.通过图表看趋势并找机会创新

5.战略制定的落脚点是业务设计

6.业务设计关键要素

7.案例：从华为手机的发展历程看战略意图牵引下战略如何制定

三、用战略解码来导出我们的年度经营计划

1.多次解码实现战略战术分解和战略对齐

2.输出公司与一线联结的战略战术地图

3.业务战略执行力模型 BEM

4.战略分解：组织目标与个人目标结盟

5.瓶颈突破战略解码法

6.战略聚焦：关键资源的平衡

7.战略和变革执行：让任务目标与干系人结盟

8.布阵点兵：承接战略设置组织、选拔干部

9.业务战略规划输出模版

 

四、战略评估和监控是确保落地的科学过程

1.战略复盘：确保组织长短期收益与持续稳定发展

2.战略相关的会议管理

3.通过图表看经营管理

4.企业经营的本质：利益驱动，树立导向

5.战略管理项目操作方式

模块二：以客户为中心的业务变革与经营管理体系

时间：3月30日09：00-17：30

主讲嘉宾：范厚华 前华为海外市场副总裁/财经变革副总裁

学习收益

1、掌握“以客户为中心”的核心内涵和对应的管理体系；

2、掌握对准客户需求的的流程型组织的业务流程体系（IPD、ISC、MM、LTC、CRM）；

3、掌握从业务变革的核心流程和变革组织管理；

通过变革管理，实现创新文化的形成。

课程大纲

第一部分：“以客户为中心”的华为发展历程

1、华为全球化进程与以客户为中心                 

2、华为的竞争格局与经营成果

3、客户需求的本质

4、客户需求的升级转化层次与闭环管理     

5、以客户为中心的经营案例及华为对“以客户为中心”的理解

第二部分、如何构建以客户为中心的管理体系

1、构建信仰体系：愿景、使命、价值观；

2、以客户为中心的战略洞察、解码与执行体系；

3、以客户为中心的组织设计；

4、领导力建设：制定干部能力标准，建设学习型组织；

5、构建“感动客户”的组织文化；

6、通过变革适应客户需求：IPD、ISC、质量管理、财务管理、人力资源管理、领导力开发、IFS、CRM、全球大客户管理、联合创新管理、贴近客户的组织、面向解决方案的组织、LTC端到端流程等变革。

7、信息化平台建设。

第三部分：以客户为中心的管理体系之研发篇：用户需求导向的集成产品开发(IPD)

1、产品经理从传统理念到用户需求导向的理念演变；

2、集成产品开发（IPD）的核心思想、流程与方法；

3、IPD变革的成果。

第四部分：以客户为中心的管理体系之营销篇：一线呼唤炮火的流程与组织变革

1、客户需求变化与一线作战方式的演进；

2、构建班长的战争与铁三角组织作战体系；

3、从线索到回款（LTC）的主业务流程管理；

4、一线呼唤炮火的变革成果。

第五部分：以客户为中心的管理体系之财经篇：支撑业务的集成财务转型

1、IFS变革的驱动力与愿景；

2、IFS变革的动因；

3、IFS变革的启动、业务变革、组织层面和IT层面的案例分享；

4、变革的推行与成果。

第六部分：如何在组织中落地“以客户为中心的管理体系”

1、SP与BP规划落地；

2、BLM与BEM战略与执行工具与业务管理；

3、BTMS变革管理体系构建；

4、GPMS流程管理体系建设；

5、打造企业思想与文化的力量。

模块三：“以奋斗者为本”的战略性绩效管理与激励机制

时间：3月31日09：00-17：30

主讲嘉宾：毛为民 前华为干部部部长/集团人力资源高管

学习收益

1、掌握“责任结果导向”的战略性绩效管理体系（价值创造）；

2、掌握华为价值评价的核心方法；

3、掌握价值分配的原则和导向冲锋的分配方法。

课程大纲

一、绩效是经营的结果

1、企业文化对绩效的影响　  

2、商业模式对绩效的影响    

3、战略对绩效的影响   

4、绩效是经营的结果

二、绩效目标解码：全力创造价值

1、起点——客户价值 & 经营要素

2、价值创造的关键活动    

3、绩效目标解码过程

4、目标管理和绩效管理

5、组织绩效和个人绩效

6、组织KPI和个人KPI必须责任结果导向

7、绩效目标设定原则

三、评价绩效贡献：正确评价价值

1、组织绩效考核要点    

2、组织绩效考核方法

3、个人绩效考核要点    

4、个人绩效考核方法

四、绩效管理支撑：管理价值及分配

1、绩效管理的导向     

2、绩效管理全景图

3、组织绩效和个人绩效管理

4、组织绩效管理程序   

5、个人绩效管理程序

6、价值分配：利益共同体

7、价值分配：激活各种价值创造的要素

8、价值分配：合理的薪酬结构

五、华为利出一孔、导向冲锋的激励机制

1、客户利益所在是企业根本利益之所在     

2、价值链上的利益共同体是华为成功的动力源泉

3、激活各种价值创造的要素

4、虚拟受限股：利益共同体机制的尝试

5、虚拟受限股：四个发展阶段

 培训师介绍：

张继立 原华为移动解决方案部总裁

华为公司13年的工作历练（1999~2012），从基层员工迅速成长为集团移动解决方案总裁，历任研发、维护、服务、销售、营销、产品领域总经理、子产品线总裁、解决方案总裁等多个岗位的首任开拓主管，2010年出任集团最重要的移动解决方案总裁，面向EMT（董事执行委员会）汇报。

 

范厚华 华为前海外市场副总裁/前财经变革副总裁

1996年加入华为公司，华为任职17年，后三年深度研究华为管理机制，曾任华为海外片区副总裁、区域总裁、国内外子公司CEO/COO、IFS变革副总裁/OTC 变革总监、部门部长/副部长，经历了华为从26亿到2880亿的全过程。并亲自带领团队征战海外，将市场份额从零带领导突破20亿美元。后创立骆驼计划公益平台、并当任南开大学MBA中心课程教授。

毛为民 华为公司前人力资源高管

1998年加入华为，18年华为公司工作经验，先后负责集团核心干部管理、培养与发展、文化体系建设和企业大学管理工作，并担任集团人力资源核心高管。作为华为人力资源高管，全程参与了华为以奋斗者为本的人力资源体系构建，为华为的企业文化、绩效管理、干部体系的建设创造了建设性的成果。