课程背景
作为一个上下都有管理人员的研发中层管理者,在产品开发和研发管理实践中,您是否长期被如下这些问题所困扰:
昨天还是一起在基层主管岗位上奋斗的“铁哥们”,今天您有幸被选拔为一名中层管理者,对于成为您下级的“铁哥们”,您是否感觉他们正在“想方设法”与您保持距离,甚至“故意”给你难堪
您曾经是一名“冷血杀手级”研发能手,因技术能力强,承担了基层“
班组长“的管理职责,随着公司规模的扩大,您顺理成章地”被“成为一名中层职能经理,您的下属既有基层员工,也有基层主管,您该采取何种管理方式对他们“区别对待”
作为中层管理者,由原来的基层建议者,变身为部分业务的决策者,您在做业务决策时是否总是感觉“顾此失彼”,不知该如何采纳下属的建议和意见
做为一名基层管理者,凭着自己的“技术影响力”,可以带领“兄弟们”冲锋陷阵,但作为一名中层职能经理,您该如何“运筹帷幄” 如何从“技术专才”转身为“业务将才”
作为刚刚晋升上来的“年轻中层”,您该如何与其它同级的“老字辈”一起共事 在跨部门合作中,如何平衡兄弟部门的利益
中层管理者在很大程度上决定了公司战略执行的效率和质量,决定了基层团队的组织氛围和
执行力,甚至影响着基层员工的去留。企业和新任管理者本人都在急切地想从“名义”上的管理者尽快转变为合格的管理者,继而再蜕变为优秀的职业经理人,而实际结果却是大多数新任管理者迷失在“忙、盲、茫”的漩涡中不得自拔。
本课程以回答“我是谁 我从哪里来 要往哪儿去 ”的千古哲学问题为引线,帮助新任管理充分认识自己作为“文化传承者、价值创造者、组织经营者、团队建设者“所处的管理环境、角色定位和肩负的使命与责任。以通用的优秀管理者的DNA为标杆,帮助新任管理者拨开“云雾”,明确未来努力的方向。课程并进一步地传授了新任管理者要蜕变为优秀管理者所需要“悟的道”与“修的术”,如管理者“管人、理事、正己“所必须的
领导力、
执行力和自我批判力,以及为营造高绩效团队氛围所需要掌握的两把“刷子”:团队建设和绩效管理,帮助管理者先解决“忙”的问题,再思考如何从“盲”和“茫”中脱困。
课程将分享讲师在世界五百强企业十多年的管理经验和切身体会,以清晰的管理者成长“画像”和新颖的视角,结合自身的成长经历和大量的培训及咨询案例,助推新任管理者的快速成长。
第一部分 中层管理者的角色定位与认知
讲师观点:“眼界决定境界,定位决定地位”,管理者的首要任务是充分认识“现在的自己”,明确“未来想要的自己”,找准自己的定位,在公司的平台上,依照公司对管理者的使命与要求,“舞”出属于自己的“精彩”。
1.课堂调研:研发中层管理者的管理现状调查
1.1当前中层管理者的普遍现状:忙、盲、茫
1.2中层管理者困境案例分享
2.研发中层管理的角色定位
2.1管理“管什么” (管人、理事、正己)
2.2重新认识你所管理的公司环境
2.3重新认识你所管理的业务环境
2.4对研发管理者使命与责任的认知
2.5研发中层管理角色被赋予的期望
3研发中层管理者的特点
3.1运用技术手段解决管理问题
3.2“鸵鸟”心态对待人的问题
3.3在开放、妥协与灰度的把握
3.4靠技术权威实施管理
3.5害怕“管理失业”
4优秀管理者的DNA
4.1优秀管理者DNA的四环模型
4.2准确的角色定位
4.3出色的素质和能力
4.4因人因事因时而异的管理风格
4.5营造高效研发团队氛围的能力
5案例分享:华为干部选择标准示例
5.1核心价值观
5.2品德与作风
5.3干部四力
5.4持续绩效
6案例演练:常见的管理角色错位
6.1案例一:不折不扣地按领导吩咐去做,出了差错是领导的责任
6.2案例二:“无私”地为下属争取利益,把责任推给上级
6.3案例三:管理者被下属管理和监督
6.4案例四:秘书不是“私人财产”
第二部分 中层管理者的三个核心能力
讲师观点:管理者的素质和能力是实施管理活动(计划、组织、领导、控制)的基础,
领导力、
执行力和自我批判是管理者的三个核心能力,学习华为的“狼狈计划“,培养管理者的狼性
领导力,并且通过掌握”猴子管理法“,提升管理者的执行能力。
1.管理角色对管理者素质能力的要求(从角色推导)
1.1管理者的四个主要角色
1.2管理者主要角色所需的职能行为
1.3支撑管理者的职能行为所需的知识、能力和素质
2管理者的素质能力构成要素
2.1管理者的通用能力
2.2管理者的专业力
2.3管理者的管理能力
2.4管理者的
领导力
3案例分享:华为干部四力示例与解读
3.1对决断力的解读
3.2对
执行力的解读
3.3对理解力的解读
3.4对与人连接力的解读
4.管理者的核心能力之一:
领导力
4.1
领导力是美
4.2卓越
领导力的六项修炼
4.3课堂演练与研讨:通过视频观摩,学习如何培养管理者的“狼性
领导力”
5.管理者的核心能力之二:
执行力
5.1企业执行黑洞
5.2企业
执行力层次(组织
执行力、管理
执行力)
5.3管理者的执行管理工具
5.3.1明确质量目标
5.3.2优选责任人
5.3.3分派任务,锁定责任
5.3.4授权和监督
5.3.5结果评价
5.3.6及时激励
5.4课堂演练:如何让下属以结果为导向承担工作任务
6管理者的核心能力之三:自我批判
6.1管理者的自我管理
6.2案例分享:小胜靠智,大胜在德
第三部分 管理风格的修炼
讲师观点:管理者对管理风格的把握是一种“艺术“处理过程,管理者要学会因人因事因时采取不同的管理风格,则需要在长期的管理实践中把捏分寸,磨合调整。
1.案例分享:某企业两个部门的职能经理的管理风格分享
2.四种典型的管理风格
2.1指挥型管理风格
2.2教练型管理风格
2.3支持型管理风格
2.4授权型管理风格
3.案例分享:如何让管理风格与团队成熟度匹配
4.案例分享:如何让管理风格与员工成熟度匹配
5.案例分享:如何让管理风格与员工性格匹配
6.案例分享:如何让管理风格与任务性质匹配
第四部分 如何营造高绩效的组织氛围
讲师观点:判断管理者是否优秀的唯一标准是其所带团队的组织绩效,而组织氛围的好坏,对组织绩效有30%的影响。管理者必须学会从团队建设和
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