课程收获
1、陈述产品经理的角色定位和胜任能力模型
2、建立系统化、结构化的产品管理框架
3、掌握产品经理的核心能力
4、运用产品经理的培养方法课程概要
为产品管理者提供能力培养路径及系统产品管理模式
随着企业业务规模增长，产品线日渐丰富，业务形态多样化，产品经理逐渐成为公司价值链中最重要的一个环节。产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，产品经理制度便成为确保企业宏观决策方向正确，日常管理与执行到位的有效手段。然而企业在导入产品管理制度的过程中，通常面临如下问题——
如何区分产品经理与项目经理的职责
如何才能有效协同各种专业资源
如何开展产品规划团队与产品开发团队的有效互动
针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《成功的产品经理——基于市场导向的产品运营》的精彩课程，从产品需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品运营五方面进行详细阐述，为产品管理者提供能力培养路径及系统产品管理模式，实现个人素质和组织绩效的双向提升。

课程大纲：

一、产品经理的角色定位、职责范畴、能力胜任模型
本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“应谁而生”，“存在的意义”，“关键职责与任务”，“应具备的基本素质”。
1、国内企业产品经理制度常见的问题与误区
（1） 产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清
（2） 产品经理制度缺乏业务流程支撑
（3） 产品经理在职能化组织架构中的局限
（4） 产品经理与项目经理合二为一
（5） 产品经理的绩效评价无从着手
2、什么是产品经理
（1） 产品经理的起源
（2） 必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品
（3） 必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等
（4） 必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理
（5） 必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场
（6） 产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”
3、产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）
（1）产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广
（2）端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程
（3）国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销
（4）消费类产品经理与科技型产品经理的异同点
4、成功产品经理的6大标志性符号
（1）符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”
（2）符号2：市场分析与需求捕获的能力
（3）符号3：产品开发管理能力
（4）符号4：产品上市管理能力
（5）符号5：跨部门资源整合能力
（6）符号6：领导力和人格魅力
5、总结：产品经理的1234567
（1）产品经理的1个定位
（2）产品经理的2个跨越
（3）产品经理的3种类型
（4）产品经理的4大阶段
（5）产品经理的5项素质
（6）产品经理的6种指责
（7）产品经理的7项原则
（8）演示：《产品经理职位说明书》
6、产品经理的能力胜任模型
7、产品经理的任职资格标准
（1）演示：《产品经理岗位能力评级表》
（2）演示：《产品经理岗位标干设定》
8、产品经理与项目经理的区别与联系
9、学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑
（1）组建学习小组
（2）通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性。
二、系统化、结构化的产品管理框架
本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。
1、产品生命周期优先法（PACE）：起源、核心思想、关键要素
2、集成产品开发（IPD）的框架：起源、核心思想
（1） 四大流程、四大组织
（2） 产品规划（定义）——市场管理与产品规划
（3） 产品开发——产品开发流程
（4） 技术开发——产品平台与技术开发
（5） 产品上市与推广——产品生命周期流程
3、产品管理体系的组织模式
（1） 分层分级、全员参与、目标导向、团队合作
（2） 扁平化的产品管理组织模式：决策层、规划层、执行层、专家支持层
（3）产品管理组织与公司组织架构的关系
4、产品（线）管理运作模式
（1）业务决策团队IPMT
（2）产品规划及其组织PMT
（3）产品开发及其组织PDT
（4）产品推广及其组织LMT
（5）技术开发及其组织TDT
5、高层业务决策团队
（1）构成、运作模式、绩效评价
（2）产品经理与高层决策团队的关系及互动方式
6、产品概念与定义：产品规划团队
（1）构成、运作模式、绩效评价
（2）产品经理与产品规划团队的关系及互动方式
7、产品实现与验证：产品开发团队
（1）构成、运作模式、绩效评价
（2）产品经理与产品开发团队的关系及互动方式
8、技术研究与开发：技术开发团队
（1）构成、运作模式、绩效评价
（2）产品经理与技术开发团队的关系及互动方式
9、技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队
（1）构成、运作模式、绩效评价
（2）产品经理与技术评审团队的关系及互动方式
10、产品线与资源线并重，横向与纵向协同
（1） 产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键
11、案例分析：某产品型企业产品管理现状
目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。
12、学员演练（案例分析）—CTO的烦恼
目的：通过真实案例，让学员帮助某企业CTO解决该企业存在的问题，并映射自己所在公司在产品研发管理上的问题。
13、总结：产品管理框架123456
（1）产品管理的1个核心
（2）产品管理的2个关键
（3）产品管理的3种模式
（4）产品管理的4个流程
（5）产品管理的5个阶段
（6）产品管理的6类活动

三、产品规划第二步：市场细分
1.体会市场细分的意义
2.掌握市场细分的方法和需要注意事项
3.演练：以企业自身产品为例，练习市场细分方法，讲师点评
4.市场细分的概述：目的、主要活动、输出
5.企业为谁开发产品？
6.市场细分 Vs. 细分市场
7.行业不同发展阶段对市场细分的要求不同
8.为什么要进行市场细分
9.市场细分八法
10.不同市场细分方法的利弊
11.三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征
12.市场细分七步法
13.举例：某产品进行市场细分的过程
14.市场细分中要注意的问题
15.细分市场概要介绍的内容
16.举例：A公司某产品线细分市场

四、产品规划第三步：组合分析
1.掌握选择细分市场的分析方法
2.掌握细分市场选择的要素
3.演练：以企业自身产品为例，选择目标细分市场，讲师点评
4.组合分析的概述：目的，主要活动，输出
5.战略地位分析的工具：SPAN
1)SPAN分析中四种类别的细分市场
2)如何评估市场吸引力
3)如何评估竞争地位
4)SPAN应用举例
6.财务分析工具：FAN
1)FAN应用举例
2)SPAN与FAN组合应用举例
7.对细分市场进行SWOT分析
8.对细分市场进行深入的$APPEALS分析
9.学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

五、产品规划第四步：制定细分市场业务计划
1.了解业务计划书的关键内容
2.掌握细分市场行动策略
3.演练：以企业自身产品为例，制定细分市场行动策略，讲师点评
4.制订业务战略概述：目的，主要活动，输出
5.针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架
6.细分市场业务计划制定过程概览
7.确定细分市场目标及关键行动
8.制定细分市场的业务战略及计划
1)抢、护、扩、攻、退
9.细分市场行动计划（举例）
10.学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

六、产品规划第五步：制定产品线业务计划
1.掌握将细分市场业务计划整合为产品线业务计划的方法
2.掌握如何对不同产品线业务计划进行组合分析形成公司级的产品规划
3.了解产品线业务计划书的关键内容
4.了解项目任务书的关键内容
5.整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出
6.建立细分市场、产品包与产品线对应关系
7.为什么要采用组合路标管理
8.组合决策标准（PDC）
9.组合决策标准六步法（举例）
10.整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单
11.整合产品线业务计划
1)Buy、Hold、Watch、Sell
12.产品线业务计划书的主要内容
1)使命、愿景与目标
2)绩效与机会差距
3)业务评估与业务设计
4)财务评估
5)风险分析
6)运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）
13.举例：某公司某产品线路标规划
14.制定产品线路标规划
1)产品分类、项目分类
2)路标图（ROAD MAP）
3)项目清单：产品、技术、预研等
4)产品生命周期规划
15.学员演练：制定某产品线路标规划
16.第六步：管理业务计划并评估表现

七、产品规划第六步：管理业务计划并评估表现
1.掌握管理业务计划实施的进程，通过定期评估和阶段分析，确保业务计划被持续优化或业务计划被恰当执行
2.了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划的执行情况进行定期评估和对MM变革进展情况进行评估
3.根据产品规划，“抛出”项目
4.组建产品开发团队
5.形成产品包业务计划书
1)细分市场与目标客户
2)竞争对手及状况
3)竞争性产品优劣势比较
4)投资回报
5)风险分析
6)开发计划
7)资源保证
6.形成项目任务书
1)产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）
2)产品包市场/客户需求规格书
3)开发团队及其授权
4)注意市场需求可能发生的变化
7.项目立项
8.开发过程阶段控制
9.产品开发过程中的汇报模式
10.处理跨产品（包）的冲突
11.处理跨产品线的冲突
12.绩效评价
1)根据产品线业务策略，制定合适的KPI
2)产品管理责任人（产品经理）的考核
3)产品开发团队责任人（项目经理）的考核
13.产品规划行动：一场运动+定期优化

讲师介绍

刘铭
资历背景
1.资深咨询顾问
2.研发管理专业讲师、研发管理实战派讲师
3.清华大学研究生MBA
4.西北工业大学工学学士
5.国内最早一批（2001年）美国项目管理协会认证专家PMP
6.IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

授课风格
1.讲师23年研发企业的研发实践和产品管理经历
2.能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒

授课经验
中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子等