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企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。

课程对象
企业总工/研发总监/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、研发HRBP等。
课程背景　　　　　　　　　　　
　　过去30多年来中国企业的发展可以说是世界奇迹，与之不相匹配的是劳动力市场的职业化发展状况，由此造成的结果就是：越是发展速度快的企业越是缺少高端人才，形成了企业持续发展的人才瓶颈。
　　对于创新型企业，经常出现很多研发工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。企业的业务增长迅速，然而可用的研发管理干部严重缺乏。在选拔研发人才的工作中，没有一个客观的标准体系和认证制度。研发员工对自身不能清晰认识，企业的发展通道不明确，员工在企业纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；职业发展通道单一，核心人才的保留和激励机制不到位。
　　企业不了解员工职业发展需求，同时不清楚企业需要发展的能力，对人力资源的整合缺乏方法，也无法有效引导员工和企业共同发展。在导入绩效考核后，强化了岗位目标的达成，同时也带来了本位主义、急功近利等现象，跨部门团队合作、关注长期业绩和可持续发展的文化无法得到有效执行。
　　综合起来，目前中国企业在研发人员的能力管理和提升方面普遍面临三大难题：
　　1.没有明确的能力需求方向，不清楚企业到底需要重点培养哪些类型的研发人才。
　　2.缺乏研发人员能力水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理分工，又无法与业内人才水平进行有效比对。
　　3.不知道如何才能使得研发人员的能力得以快速提升。
　　因此，企业尤其是研发体系首先要解决“究竟需要什么样的人才”，接着再来解决“如何评估并持续培养所需要的人才”，这就需要人才能力管理的整体解决方案，也是建立研发任职资格体系的真正意义所在。
　　
培训收益
　　帮助企业研发管理人员、研发骨干和普通研发人员解决以下问题：
　　如何打造一支能征善战的研发队伍 如何通过任职资格管理留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍
　　研发人员应建立哪些良好的职业习惯 如何运用任职资格建立优秀的研发文化
　　各职位等级任职标准有何不同 如何才能晋升
　　如何从技术岗位走向管理岗位 应如何转变
　　如何合理认证研发人员任职资格
　　企业如何建立适合自己的研发任职资格体系
　　
课程特色
　　知识全面、重点突破、注重实务、教练结合、严谨风趣
　　系统性——课程内容采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，提炼出适合技术背景的经理人的管理理念、知识、技能和方法工具的提升体系。
　　互动性——互动案例式教学，大量案例研讨和课堂演练，加强学员对知识的理解和转化。
　　针对性——讲师管理及咨询经验丰富，亲历了从普通工程师到技术骨干，再到中层、高层管理干部的职业历程，与学员深入分享亲身经历、切身体会和深刻感悟。内容、案例针对性强。

课程大纲
1.研发任职资格管理
概述
1.1.任职资格打造研发铁军（任职资格管理对研发队伍建设的巨大作用）：
留住骨干员工、加速员工成长、激发员工积极性、培养干部队伍
1.2.任职资格与任职条件、素质模型、职称以及职业资格的关系
1.3.任职资格对研发人力资源管理的其他作用：
人力资源规划与配置、员工职业发展、优秀文化形成、迁移员工建设组织能力
1.4.研发任职资格标准模型：能力+行为+贡献=资格
1.5.二种能力：硬技能和软技能
硬技能：知识、经验和专业能力；软技能：素质模型及工作态度
1.6.态度决定一切：工作态度决定行为，行为决定贡献
1.7.行为体现能力（包括硬技能和软技能）
1.8.资格认证：结果导向、兼顾过程，即以贡献为主、兼顾行为表现
1.9.案例：任职资格管理的成功典范——华为模式
1.10.任职资格管理的4个步骤：
职业发展通道设计任职资格标准开发资格认证方法设计职业发展管理
1.11.研讨：贵公司研发任职资格管理的现状及存在的问题
2.研发人员职业发展通道设计与职业规划
2.1.研发人员职业发展通道设计的二个方面：职位等级设计和职位族设计
2.2.从企业业务发展需要设计职位族
2.3.根据企业研发管理体系的组织结构、专业分工进行职位族设置
2.4.借鉴业界先进研发管理体系进行组织和职位设置
2.5.业界最佳实践——集成产品开发（IPD）模式简介
2.6.示例：IPD模式下的职位族设置
2.7.研讨：贵公司如何进行职位族设置
2.8.职位等级设计需要考虑的几个关键因素：
根据企业业务特点进行职位等级设计
为业务发展留出空间
兼顾不同职位族的等级需求
为员工成长留出空间
2.9.示例：多家企业的的职位等级设计
2.10.研发人员职业规划
从普通工程师到技术专家的专业技术发展路线
从普通工程师到项目经理、部门经理的从技术走向管理路线
从普通工程师到质量经理、营销经理、产品经理的多业务发展路线
2.11.示例：日本IBM研发人员职业规划、华为研发人员职业规划
2.12.研讨：设计贵公司研发人员的职业发展通道
3.研发人员能力标准和认证
3.1.不同等级研发人员的知识、经验和专业能力标准，认证办法
3.2.18种通用素质介绍
3.3.研发人员素质模型6要素，各要素内涵及认证办法：
成就导向
主动性
思维能力
学习能力
团队合作
坚韧性
3.4.研发管理干部5力模型，各要素内涵及认证办法：
理解力
决策力
推动力
影响力
协作力
3.5.重点选择哪些素质模型要素进行认证
3.6.素质模型要素认证办法：
举证、审核法
行为事件访谈法
3.7.从技术到管理应加强哪些素质 如何建立相关素质
3.8.从技术到管理的角色和意识转变：
从管事到管人的转变
从自己动手到协调、指导他人完成任务的转变
从个人追求卓越到追求团队成功的转变
从“非此即彼”到把握灰度的转变
……
3.9.如何通过素质模型要素认证来推动研发人员形成正确的工作态度
3.10.如何通过素质模型要素认证贯彻企业文化 从而推动研发文化的形成
3.11.研发主管如何通过能力标准对员工提出要求
4.研发人员行为标准和认证
4.1.研发人员通用的行为要素项
4.2.行为标准APBC 4层次分析法：
关键行为领域
关键行为要素
关键行为要素标准
关键行为要素案例
4.3.根据研发流程、专业分工来分析关键行为领域和关键行为要素
4.4.不同等级的研发人员，关键行为领域和关键行为要素不同
4.5.中低等级研发人员的关键行为要素
4.6.高等级研发人员的关键行为要素
4.7.研发管理干部的关键行为要素
4.8.如何认证/评估各关键行为要素，如：
技术评审
知识共享
流程规范
目标与计划制定
资源调配
任务监控与纠偏
指导与培养下属
领导与激励团队
4.9.从普通工程师到技术专家应加强哪些关键行为要素 如何加强
4.10.从普通工程师到管理干部应加强哪些关键行为要素 如何加强
4.11.从普通工程师到其他业务骨干应加强哪些关键行为要素 如何加强
4.12.研发主管如何通过行为标准对员工提出要求
4.13.关键行为要素认证办法：举证、审核法
5.研发人员贡献标准和认证
5.1.从企业价值创造角度看研发人员贡献
5.2.以日常工作成果为主建立研发人员贡献标准
5.3.建立日常工作成果的等级划分标准
5.4.研发人员日常工作成果等级评估的几个主要方面：
成果的行业创新程度
成果的难度和复杂度
成果的质量和数量
5.5.以团队成果评价研发管理干部
5.6.以产品竞争力为参考评估各项成果的等级
5.7.贡献标准如何与绩效考核挂钩
5.8.贡献的认证——举证、度量、审核、述职
5.9.示例：某通信企业研发人员日常工作成果的等级划分标准及认证办法
5.10.研发主管如何通过贡献标准牵引员工创造更好的业绩
6.任职资格认证流程
6.1.研发人员任职资格认证流程
6.2.研发人员如何准备申报材料
6.3.如何组建认证小组 根据不同等级工程师和管理人员组建不同的认证小组
6.4.材料审核和认证答辩
7.任职资格管理体系的应用
7.1.成功实施研发任职资格管理体系的成功要素
7.2.任职资格等级与薪酬的关系
7.3.任职资任职资格与股权等中长期激励机制的关系

7.4.任职资格与研发人员培养机制的关系：
技术骨干培养
研发管理干部队伍培养
案例：研发项目经理资源池建设
8.研讨：结合本公司的现实条件，讨论如何建立研发人员任职资格体系