打造基于IPD的产品经营管理体系（IPD总裁班）其它上课时间：

企业总裁/CEO/总经理、事业部总经理、研发副总、产品副总、营销副总、运营副总

费用：4700元/人（含资料、中餐、证书）

课程收益　

在“产品为王”的时代，建立产品经营管理体系是企业管理的重中之重！

所以，CEO首先应是CPO（Chief Product Officer，首席产品官）

然而，作为公司总裁/CEO、总经理，您是否面对以下问题？

业务增长乏力：在“产品创新制胜”背景下，企业业务增长靠的是产品及相配套的营销、服务、交付策略。但新产品开发成功率低，产品竞争力不强，上市推广不力，新产品销售增长不力。而老产品经营为部门各自为战模式，缺乏统筹的生命周期管理，没有形成合力，无法提升老产品增长潜力。

战略规划不全：“细节影响成功，战略决定成败”，有些企业是大方向和定位出了问题，更多的企业虽然方向和定位明确，但缺乏系统的、具体的、经过深思熟虑的业务战略规划以及直接配合的产品规划、技术/平台规划。

决策依据不足：“以客户为中心”是企业经营的基本原则，然而高层在进行业务决策、产品决策、技术决策时，缺乏客户需求信息、竞争情报和技术情报等依据，无法对行业和客户需求做出洞察，也缺乏团队决策机制。

组织运作不畅：管理的目标是“建立流程化组织”。而企业现状是部门壁垒导致各自为政，要么集中化组织带来自主权不足，要么分权式组织带来协同效应差。业务流程建设不系统、各环节衔接不畅，流程执行不力。

技术突破不够：“技术是根”，然而企业的技术体系相对薄弱，没有建立技术管理体系（MOT），缺乏资源和组织保障机制，没有形成核心技术平台。

人才成长缓慢：“人才是根本”，理念上虽以达成共识，但缺乏产品经营人才培养体系。缺乏复合性人才培养机制，专家成长路径不清晰，研发人员绩效考核效果差，研发人员积极性不高。

......

也许，您的企业也致力于通过各种管理措施来解决这些问题，但效果不佳！

那么，业界领先的IPD模式就是您解决上述问题的最佳选择！

IPD不仅是研发管理体系，实质和广义上是一种集成的产品经营管理体系！

课程背景

IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）是在IPD思想和PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM、华为等领先企业的实践，总结和发展出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

IPD是面向业务成功的产品及研发管理模式。它关注根据企业战略制定业务战略及产品规划，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan），通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场，并实施生命周期管理以实现业务目标。所以，IPD实质上是一种产品经营管理模式。

以下为传统研发、狭义IPD、广义IPD的比较：

在国内，许多优秀企业在总裁/CEO领导下已经或正在借助IPD进行产品经营管理模式升级，打造卓越的、跨部门的产品经营管理体系：

华为1998年率先引入IPD，总裁任正非先生强调：IPD关系到华为的生存与发展！

方太2003年引进IPD，总裁茅忠群先生评价：IPD项目是方太最成功的管理咨询项目！

用友2005年引进IPD，总裁王文京先生认为：IPD本质上就是做生意的模式！

步步高VIVO 2008年引进IPD，总裁沈炜先生认为：IPD的成功推行是公司基业长青的重要前提！

英威腾电气2010年引进IPD，总裁黄申力先生提出：IPD实施是英威腾发展的重要里程碑！

良信电器2014年引进IPD，总裁任思龙先生认为：IPD为良信电器持续发展提供了根本保障！

......

今天，华为通过18年IPD推行及优化，成为世界级企业和全球通信设备行业的龙头，方太厨电、VIVO手机、英威腾电气、阳光电源、南方路机等公司也通过多年IPD体系的支撑成为一流的产品及技术创新型企业。

培训特色

全局性：站在企业全局战略和经营高度，依据IPD模式，明确产品经营管理体系整体框架，从产品经营组织体系、业务及产品战略规划、产品开发及上市、产品生命周期管理、产品经营人才培养及绩效激励机制五个方面进行系统研讨。

领先性：参考业界领先的IPD模式，总结归纳业界领先企业在产品经营管理方面的实践经验，充分体现课程内容的先进性和专业性。

针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对核心难点问题重点剖析。

实践性：以讲师25多年产品研发、产品经营管理、研发管理、战略管理、研发咨询实践经验为依托，结合大量国内外先进企业的案例和实例，强调突出的现实性和实战性。

课程大纲　

1.产品经营管理面临的问题

本单元学习目标：了解贵公司产品经营管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标

1.1.产品管理的概念

1.2.中国企业产品经营管理的现状及典型问题

1.3.产品经营管理体系的水平等级划分及演进

级别1：非正式的管理（游击队）——没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式

级别2：优秀的功能（各自为战）——不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场

级别3：优秀的项目（协同作战）——共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划

级别4：优秀的产品组合（平台支撑）——产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势

级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）——全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、

1.4.研讨：贵公司产品管理处于何级别？如何确定改进方向和目标？

2.产品管理体系整体框架

本单元学习目标：理解产品管理的核心思想，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握

2.1.产品管理的整体框架

产品战略层次

产品规划层次

产品开发层次

产品运营/生命周期管理层次

支撑性职能层次

2.2.基于IPD的产品经营管理模式

2.3.IPD的核心思想

产品开发是投资行为

基于市场的创新

基于平台的异步开发模式和重用策略

技术开发与产品开发分离

跨部门协同

结构化的并行开发流程

产品线与能力线并重

职业化人才梯队建设

2.4.跨部门的IPD体系架构

产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程

跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT

支撑性的子流程体系

基于KPI体系的绩效管理

IPD工具（业务、技术）

2.5.实施IPD给企业带来的典型好处

产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；

产品质量提高40%以上；

产品成功率提升30-60%以上；

构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；

打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；

建立一个强大的产品平台/技术平台。

3.产品经营组织体系

本单元学习目标：理解产品线组织的概念、三种典型模式及优缺点，掌握如何结合企业战略、业务情况及面临问题建立高效的产品经营组织平台

3.1.产品及研发组织（职能组织、跨部门团队组织）

3.2.产品线组织

产品线组织的概念

产品线组织的两种典型模式与独立事业部的比较

示例：多家公司的产品线组织模式

产品线的职能组织（市场部、开发部等）

产品线的跨部门团队运作（PL-IPMT、PL-PMT、PL-TMT、PL-PDT PL-TDT、PL-TRT/PRT等）

3.3.公司/跨产品线的职能组织及跨部门团队运作

公司战略规划部门和市场部门

中央研发部门（中央研发部/中央研究部/研究院/集团研发中心等）

技术规划及技术管理部门

跨产品线的跨部门团队运作（C-IPMT、ITMT、C-PMT、C-TMT、C-TRT/PRT等）

3.4.产品经营人才的培养

产品事业部总经理、产品线总监、产品经理的培养机制

部门主管/领导的培训机制

跨部门团队领导（Leader）的培养机制

3.5.案例：某公司产品及研发人才的培养计划

4.业务/产品战略及规划

本单元学习目标：了解产品战略及规划的步骤及方法，对如何“做正确的事情”建立全局思路

4.1.产品战略及规划的框架——产品战略金字塔

愿景层次：核心战略愿景

战略层次：产品线战略、产品平台战略

规划层次：产品线规划、产品平台规划

执行层次：产品开发、技术/平台开发

4.2.产品战略规划与公司战略规划的关系

4.3.公司战略规划流程

如何确定核心战略愿景（示例：华为、迈瑞、APPLE的核心战略愿景）

产品线组合战略

组织保障：C-IPMT、C-PMT

4.4.产品线战略规划流程

MM（市场管理）的概念和方法论

产品线战略规划（产品线MM）流程的步骤及要点

产品线战略规划的输出：产品线业务计划（PLBP）、产品线项目组合、产品线路标规划、项目任务书（CHARTER）

组织保障：PL-IPMT、PL-PMT

4.5.平台/技术规划流程

产品平台的概念、与产品线和技术平台的关系（示例：不同产品的产品平台）

产品平台战略规划的方法、步骤

技术路标规划的方法、示例

组织保障：ITMT、TMT/TMG

异步开发模式和CBB（共用构建模块）

4.6.产品包需求（OR）和产品包需求（OR）流程

4.7.OR流程与战略规划流程的衔接

4.8.案例分析：H公司GSM产品线规划的经验与教训、L公司产品规划的困惑

5.产品开发和上市管理

本单元学习目标：了解如何构建产品开发管理体系，如何协调和监控产品开发团队（PDT）实现产品开发的目标

5.1.产品开发的组织及流程

产品开发组织形式（职能制、项目制、矩阵制）

选择合适的产品开发组织

产品开发团队（PDT）的组织形式

结构化的并行产品开发流程

5.2.如何建立产品开发流程体系

一级流程——流程概览（袖珍卡）

二级流程——阶段流程（概念、计划、开发、验证、发布、生命周期）

三级流程——子流程（业务类、支撑类）

四级流程——操作指导书、模板、表格等

5.3.如何有效执行产品开发流程

5.4.产品经理在产品开发过程中的角色

产品经理的角色

产品经理与PDT经理的关系

5.5.产品上市管理

产品经理在新产品上市管理中的使命

产品上市涉及的活动

受控宣传与受控销售

市场技术资料

产品发布过程

产品上市过程中的逐步放量

新产品上市的经验总结

6.产品生命周期管理

本单元学习目标：了解生命周期管理的组织运行，建立集成营销的观念，掌握广告决策、定价决策、促销决策、产品推广、销售管理、产品交付及售后服务管理的要点，掌握营销诊断的方法，了解产品改进和产品退出的运行。

6.1.生命周期管理团队（LMT）的角色划分

6.2.管理营销

营销实施的监控

营销诊断与改进

产品生命周期不同阶段的营销策略

6.3.管理产品交付

产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等

合同条款、合同评审、急单处理

建立售后服务体系

6.4.管理服务与支持

6.5.产品维护管理

产品维护面临的问题

产品维护的组织保障

产品维护流程体系

6.6.产品退出管理

何时考虑产品退出？

产品退出决策

7.如何成功实施卓越的产品经营管理体系

本单元学习目标：掌握根据企业实际情况阶段性实施产品管理体系的策略及方法；了解实施过程中存在的问题及应对措施；了解变革管理的方法。

7.1.实施产品经营管理体系的不同策略

设立产品经理，推行产品经理制，制定业务计划/营销计划

设立产品管理团队，处理好功能部门与产品管理团队的关系

推行组织及流程变革，实施端到端的产品线经营管理模式

7.2.产品经营组织的绩效管理

产品线主管的绩效管理

部门主管和人员的绩效管理

跨部门团队的绩效管理

7.3.实施产品经营管理体系可能遇到的困难及对策

没有统一思想

没有合格的产品经理

缺乏组织及流程的支撑

高层领导没有很好地理解产品管理

部门意识太强，“部门墙”比较厚

产品管理团队无法有效运行

缺乏方法和工具的支持

各部门参与不够，配合不足

观念难以改变

遇到了关键人物的阻力

7.4.实施产品经营管理体系的关键成功因素

最高层的深入理解和亲自推动

对产品总监/产品经理、项目经理和功能部门主管的培养

系统性、针对性、可操作性的产品管理体系

强有力的推行组织和实施项目管理

导入变革管理，改变企业文化

讲师资历　

胡红卫：资深讲师，资深顾问

国内著名研发管理权威专家

管理咨询有限公司董事长、总经理

原华为公司高级副总裁，华为工号31号

深圳市管理咨询协会荣誉会长

被誉为“中国IPD咨询及培训第一人”

专著《研发困局——研发管理变革之路》，系国内研发管理领域的权威之作

专业背景：中国科技大学工学学士，复旦大学MBA。具备25年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询及培训实践经验。在华为任职近9年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,主持了集成产品开发（IPD）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM）、《华为基本法》、IT规划等核心管理项目。

咨询背景：成功主持了方太、中集集团、英威腾科技、迈瑞医疗、金发科技、士兰微电子、宇龙酷派、卡斯柯信号系统、三维通信、胜软科技、阳光电源、元征科技、中电锦江、许继电气等三十多家企业涉及产品战略规划、研发管理、企业及研发组织结构、研发人力资源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章130多篇，在国内具有广泛的影响力。

培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最受推崇的讲师之一。客户包括：三一集团、美的集团、中集集团、中航电集团、中电科集团、联想集团、海信集团、海尔集团、康佳集团、SAMSUNG、SIMENS、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、中粮集团、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。