研发项目管理沙盘高级实战其它上课时间：

目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等

培训受众:

目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等

培训颁发证书:

是

课程大纲：

以项目的生命周期（启动、策划、监控、结项……）为明线、以“相关方（Stakeholder，又译作“干系人”）期望值管理”为暗线串联起进度管理、范围管理、质量管理、团队管理……等项主题；2天紧张活泼的分组对抗式沙盘演练、数个生动有趣的模拟项目场景、5项精心设计的演练主题带给学员“身临其境”的临场感觉；机关重重中又可以学习到实用有效的、“即插即用”的“点穴式”研发项目管理优秀实践；全程分享大量研发项目在管理与实施过程中的得失利弊以最大限度的避免程式化理论介绍、最大限度的提升学员实践能力！

课程背景
本课程全程采用“沙盘演练”讲练结合的全新模式，即：各个小组分别使用1个模拟项目的场景、通过6个内容垂直关联的Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程全部内容。特别提醒：为更进一步提升培训的现场感和实战特征，模拟项目场景可以使用贵公司实际项目！
本课程从研发项目的管理模式入手，以研发项目周期为明线（项目启动——>策划——>监控——>结项）、以“相关方期望值管理”为暗线（识别相关方期望值以确认项目的交付价值、管理相关方期望值以确定项目的范围、分析实现相关方期望值的所需要的“关键活动项”以策划项目……）深入浅出的阐述研发项目管理的关键流程、关键要素与关键节点（Key Point）；介绍研发项目管理过程的常用方法、技术与最佳时间。内容贯穿从项目立项、项目计划直至项目执行与监控、项目结项的全过程，涵盖干系人管理、质量管理、风险管理、团队管理和时间管理等各个领域。
凭藉讲师在指导多种不同行业客户的成功经验（金融、电力、能源、电子商务、通讯、物流、企业信息化……），本课程在讲解过程中将对业界诸多优秀企业关于研发项目管理方面的大量案例和最佳实践进行深入的分享、论述和剖析，从实战出发探寻解决研发项目管理问题之道，着重传授给学员“即插即用”的项目管理实战实践，例如：
如何围绕干系人期望值分析并识别项目的目标、确定项目的交付价值（而不是一句简单的““按时保质的完成任务””来做搪塞）；
如何使用“因果关系图”进行项目可行性分析、确认项目的建设目标，从而准确的识别出项目的“独特性”、实现对项目管理活动的“点穴式”管理；
如何围绕项目的目标管理和控制项目的范围；
如何在突出项目“独特性”特征的基础上，制定一份量身定做的、富有针对性的项目计划（而不是一句““按时保质的完成任务””作为搪塞）；
如何得清晰的识别和应用计划——项目估算——承诺三者之间关联关系，是的它们彼此之间关系的不会混乱从而造成项目计划与实际情况脱节；
如何实现研发项目“可视化管理”的监控方法；
如何克服项目的状态报告（周报、月报、里程碑报告）千篇一律呈“流水账”化的弊端；
“客户需求要变”、“项目组成员会得病”如何不再成为项目风险列表的常客，“加班”如何不再成为是对抗风险的广谱特效药；
项目结束了就曲终人散了，经验、教训散落一地无人整理——实际上对于组织来说，这些经验和教训都是珍珠和钻石。如何让项目经理们做到“慧眼识珍”；
以及，项目在计划、控制、质量控制、变更管理、问题管理和风险管理等关键环节的操作及容易出现的误区和问题。
本课程针对项目经理、项目管理办公室（PMO）负责人、研发部门经理、测试部门经理、测试项目经理、研发/测试骨干、质量管理人员等涉及项目管理的所有相关人员设置，内容深入浅出，理论与实战结合，具有非常强的可操作性。

课程特色
课程讲师荣获中软协颁发“2013中国软件工程年度人物”荣誉，具备丰富的项目管理和团队管理实践经验。培训中将与您分享他在与业界翘楚（华为、IBM、中移动、中国银联 ……等100余家客户）工作/合作/咨询辅导/培训时的切身体会和成功经验
“实用”是本课程的最根本特征！课程设计根据业界最佳实践和讲师实际经验而设计：使用一个模拟项目的场景、6个Workshop（工作坊）实战演练主题，系统化的贯穿课程内容，涵盖项目全生命周期以及质量管理、风险管理、项目估算等方法论和技术
互动式教学、沙盘式演练、海量案例分析，有助于学员理解与实战操作
丰富的模版、Checklist展示，有助于在贵企业/组织得到最快速的具体运用

课程大纲：

Day 1
一、研发项目和研发项目管理的概念（9:00~10:00）
1、研发项目管理的“”Yes“与”“No”——通过10道选择题，与学员一起分析： 研发项目的特征有哪些 研发项目管理常见错误与误区有哪些
2、什么是项目的干系人（Stakeholder） 项目干系人的期望值对于项目会有哪些影响
3、正确认知研发项目管理的第一要素——我们交付的是价值、不是项目！
4、项目管理全过程其实就是要做好“四件事情”——识别项目的交付价值、识别干系人的期望值、管理干系人的期望值、实现项目的交付价值
5、项目管理面临的重大挑战——高层管理的问题、项目经理的问题、项目组成员的问题
二、项目启动（10:00~12:00，中间安排一次10分钟的休息）
1、什么是有效的项目目标 如何通过分析和分解干系人的期望值来识别并确认项目的目标
2、“诺兰模型”永放光芒——如何有效的引导客户对于项目目标的期望值 为什么说过高的引导相关方干系人的期望值与“挖个坑把自己埋起来”无异
3、实例剖析：如何从“相关方期望值”抽象得出项目的“建设目标”
3.1、实例介绍之一——物流管理信息系统；
3.2、实例介绍之二——期货交易管理系统；
4、各方干系人承诺的集合——项目工作任务书（及其实例分析）
5、选择合适的项目生命周期流程、裁剪组织级的项目生命周期流程或者，更有效的，“拼接”项目的生命周期流程
6、建立项目团队
7、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
8、项目开工会
沙盘演练1： 各分组根据选定的项目场景，分析项目的相关方，并据此制定1份需求开发计划，明确：
项目有哪些相关方；
定义向每一个相关方考查的问题重点/维度并确定考察方式；
用一句话抽象概括项目的“建设目标”
三、项目策划过程（13:30~17:40， 在执行完沙盘演练2时进入到一次10分钟的休息，也就是15:30）
1、进度、质量、成本、范围——项目的4大目标之间是协调的关系，没有哪个目标天生高人一等
2、完整的项目计划应该包涵哪些内容
3、项目计划 vs. 项目进度计划
4、什么是一份“好”的项目计划 如何让项目计划更像“项目的”计划（如何避免项目计划千篇一律）
4.1、案例分析与讨论：象当年写好一篇记叙文一项的写好项目计划——项目计划的“六要素”（时间、地点、任务、起因、经过、结果）
5、活动定义（WBS）
6、活动排序（PERT）
7、制定WBS（Work Breakdown Structure，工作任务分解结构）的“三大纪律八项注意”
7.1、案例分析与讨论之：WBS要至少要包含“名词”和“动词”两个部分；
7.2、案例分析与讨论之：WBS要包含“规定动作”与“自选动作”；
7.3、案例分析与讨论之：WBS要将管理活动和技术活动同时并重；
7.4、案例分析与讨论之：WBS需要细化到何种程度
沙盘演练2：继续上一个演练的结果，根据项目已经确定的相关方，定义：
识别项目的关键成功要素与行动项
选择项目的生命周期模型
识别项目的关键活动项和最佳路径，定义项目的WBS
8、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员
9、关于项目估算：估算不是掐指一算，估算其实就是为了寻找合适的“y=f（x）”;
10、项目估算Vs.项目计划：估算、目标与承诺之间的区别与联系
10.1、案例分析与讨论：估算既不是计划，计划也不是估算
11、利用多轮估算的结果调整项目的目标
12、估算的“不确定性锥”作用
13、重估算与重计划的阈值
14、规模的估算技术（宽带、三点、类比、参数、功能点等）
15、工作量的估算技术
16、进度的估算与制定进度计划
17、PERT、关键路径和GANNT
18、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
沙盘演练3：给您的项目选择合适的lifecycle， 并且综合运用前两个演练的结果，制定您的项目的WBS（Work breakdown structure，工作任务分解结构）
---------------第一天培训结束-------------
四、控制过程（9:00~10:30）
1、举例：项目计划控制过程中常见问题
2、为什么要进行控制 ——你知道你负责的项目的状态吗
3、控制过程——（会议+报告）用数据说话 = 准确了解项目的状态
4、项目的可视化管理：项目参数、计划的分层实施与分层控制
5、如何写一份“好的”项目报告：周/双周报、月度报告、阶段报告、里程碑报告
6、言之有物——项目报告到底应该报告些什么
6.1、“可视性”是撰写项目报告的唯一目的
6.2、“So what”是报告的最关键内容
7、“好”的报告所应具备的要素——项目里程碑报告实例展示
7.1、反面实例介绍与研讨
7.2、正面实例介绍与研讨
沙盘演练4：综合运用前3个演练的结果，定义您的项目需要哪些度量项和度量数据以提高项目的可视性
8、量化