研发项目管理实战培训—基于案例讲解研发项目管理其它上课时间：

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、PMO（项目管理办公室）成员、研发骨干、QA或流程优化人员、跨部门负责人（市场、采购、制造）等。

课程收益
　　解决的关键问题：
　　在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施。
　　1)一提到跨部门协助就头痛，作为项目经理，如何指挥其它部门的人员
　　2)需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中不断更改设计，项目老是延期，怎么办
　　3)我们公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部审计，不得不补文档，我们也知道这样做不对，但怎么解决
　　4)项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性
　　5)我们公司实施了项目奖，但实施后发现项目成员开始斤斤计较了，我干得多，为什么我的奖励少
　　6)为了保证质量，我们公司也进行技术评审，如对方案进行评审，但发现评审走形式，起不到效果，如何解决
　　7)企业想建立研发项目团队，任命项目经理/项目负责人。但是项目经理该如何工作，如何协调团队，如何与客户、高层以及非研发部门沟通，成为了项目经理的困惑。
　　8)项目经理到底应具备怎样的素质 企业应该如何培养研发项目经理
　　9)公司建立了项目团队，但发现项目团队成员根据不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，怎么解决
　　10)按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，部门经理还有什么事情要做呢 部门经理要负什么职责呢
　　11)公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3的认证，也建立自己的质量管理体系，这个体系在实际工作中并没有得到执行，怎么解决
　　12)流程也建了不少，但是在具体执行过程中，却完全走样，文档化的流程却抛之脑后。象华为公司这样的大企业，他们的IPD新产品开发流程如何，他们是如何保证研发流程得到执行的
　　13)项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。那我们做计划还有什么用呢
　　14)我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。有什么办法让计划做得更合理一些吗
　　15)……
　　
总体目标：
　　提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；
　　通过有效的项目管理工作，帮助企业减少返工，缩短产品开发周期，降低产品开发成本。
　　通过项目管理和控制，一次性把事情做成，而不是靠返工。
　　
课程整体内容
　　1)结合项目管理五大过程与新产品开发流程讲解
　　2)讲述项目管理五大过程在成功企业的成功实践，讲述实施技巧
讲师主要观点
　　①.研发是一项投资行为。
　　②.研发项目管理是项目经理负责制，项目计划要定期涮新。
　　③.研发以市场为导向，而不是以技术为导向，$APPEALS是客户需求收集与分析成功工具。
　　④.产品的质量是由开发这个产品的过程的质量所决定的，加强过程控制，保证交付质量。
　　⑤.研发项目管理是以结构化的产品开发流程（端到端的、跨部门的全流程）为基础的系统性工作，结构化的产品开发流程为研发项目的顺畅运作奠定了过程基础。
　　⑥.研发项目管理是目标负责制，是逆向思维和收敛思维模式。
　　⑦.有效的产品开发是企业内部跨部门的团队运作，而非研发/技术部分的单独工作，项目团队和项目经理责任制的建立有助于加强团队的协同作用。
　　⑧.为了管理研发过程中的不确定性和“唯一不变的就是变”，需要风险管理意识的集中运用。
　　⑨.企业项目管理不可避免要采用矩阵式管理模式，矩阵式管理模式下由项目经理和职能部门经理共同考核项目成员。
　　
培训特色
　　针对性：课前问卷调查、当面拜访、电话沟通以了解企业现状；课后进行回访反馈、后台答疑等。
　　系统性：结构化的项目管理流程、匹配的组织模式、如何制定合理的项目计划、建立风险管理意识等。
　　实战性：讲师从研发实践到研发管理的工作经历、国际国内优秀企业的最佳实践（IBM、华为）、多年的研发管理培训（500多家）和咨询（20多家）经验、展示几十个课堂案例、学员研讨及讲师点评。
　　互动性：启发式教学，在课程中设计大量的案例，讲师通过提问引导学员思考并反馈，学员间的沟通讨论。
　　实用性：课程中大量新产品开发流程、项目管理模板、评审检查单演示，课程后赠送相关模板表单供参考。以帮助学员理解和掌握项目管理思想方法，同时可以提高运用所学的效率。
　　流程性：以IPD新产品开发流程（先做什么后做什么）的方式讲解项目管理，融会贯通时间、成本、质量、范围等管理，而不是简单的讲述PMBOK的九大知识领域。

课程大纲
1.序言（0.5小时）
本章节学习目标：建立本课程学习的项目组织，明确本课程学习内容。各小组识别演练用项目，已备后续现学现用
1.1通过开场白让课程的参与者相互熟悉，为课程后续顺利开展奠定基础
1.2学员演练：——组建项目团队，识别后续演练用项目
1.2.1目的：建立课程中的学习项目组，让学员学会如何建立项目组
1.2.2各项目组识别实际的研发项目，以便后续课程中结合讲师的讲解，现场学以致用
1.2.3为上述项目界定项目目标
1.2.4了解学员关于本课程的关注点
1.3老师点评学员描述的案例
1.4界定项目课程内容，明确课程目标
2.项目和项目管理的概念（1小时）
本章节学习目标：掌握项目管理的基本概念、理清思想
2.1什么是项目，其特征是什么
2.2什么叫项目管理 项目经理负责制是什么含义
2.3项目管理的五大过程组，五大过程组中有什么项目管理活动
2.4项目管理三角形，如何确定项目目标 如何从时间、成本、质量、范围描述项目目标
2.5质量、时间、成本、范围之间的平衡。进度第一还是质量第一
2.6什么是研发项目的生命周期，新产品开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到发布阶段） 技术开发项目分为哪几个阶段（从概念阶段到转移阶段）
2.7研发项目管理面临的重大挑战
2.8演示：IBM公司项目成功七项关键要素（7 Keys）
3.新产品开发的结构化流程（端到端开发全流程讲解）（3小时）
本章节学习目标：了解结构化的产品开发流程，为项目管理过程奠定流程基础。因为项目管理活动管理的对象是产品开发活动。
3.1产品开发如何结构化、如何分层次（阶段、步骤、活动、任务）
3.2华为公司新产品开发的阶段划分、举例
3.3新产品开发全流程、端到端流程是什么含义
3.4新产品开发流程中，概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段各自的目的是什么
3.5新产品开发流程是跨部门的流程
3.6市场、研发、中试/制造、测试/检测、采购、服务、销售、财务人员在端到端流程中职责是什么，有什么重要活动 通过成功企业端到端流程案例讲解。
3.7案例讨论：可以这样描述产品需求定义吗
3.8新产品开发项目的需求从哪里来 在公司中谁对新产品需求定义负责 研发部门定义新产品需求合适吗
3.9客户的需求有哪些，如何全面、明确定义新产品需求，用$APPEALS工具分析客户需求，以及和竞争对手产品进行分析、产品分析雷达图
3.10举例：某产品开发项目$APPEALS工具
3.11模板展示：某产品包需求定义模板讲解：外部需求、内部需求（可制造性、可测试性、可服务性需求等）、标准与规范需求，需求分级、需求权重等
3.12课堂演练：定义产品包需求
3.13产品包需求评审：需求评审的过程，什么是预审 产品包需求评审检查单
3.14如何控制新产品需求变更：建立变更控制组织、变更控制流程
3.15举例：在新产品开发流程中设置哪些业务决策评审点，设置哪些一级技术评审点
3.16举例：IPD新产品开发流程袖珍卡、活动描述、重要的文档模板，对项目经理管理项目带来哪些好处
3.17在新产品开发流程中，如何体现并行工程 技术开发活动、测试活动、工艺开发、项目管理活动是如何并行的 举例
3.18项目管理活动在产品开发流程中的对应关系
3.19如何克服流程与效率的矛盾——产品开发流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指导书
4.研发项目过程（6小时）
本章节学习目标：掌握产品开发完整的项目管理过程；明确研发项目管理过程与产品开发流程之间的关系；理解各子过程的具体操作要点；掌握项目计划制定的工具、方法考虑的关键要素和控制方法
4.1启动过程
4.1.1新产品开发的漏斗原理：为什么要过滤掉一些机会 新产品开发为什么要“舍得” 某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2案例讨论：公司领导为什么没有批准立项
4.1.3新产品开发立项论证，哪个团队负责论证，论证什么内容，仅仅论证技术风险吗
4.1.4市场环境分析：政策环境分析、竞争对手分析、客户信息分析、自身分析
4.1.5新产品战略地位分析，SPAN（战略地位分析）工具，财务分析工具，分析的要素检查单
4.1.6什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
4.1.7案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
4.1.8举例：项目任务书（新产品开发项目任务书、技术开发项目任务书）
4.1.9建立项目团队，新产品开发项目经理如何组建公司级的新产品开发团队
4.1.10项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录、财务环境
4.1.11项目开工会、某公司新产品开发项目启动会程序举例
4.2计划过程
4.2.1为什么要制定计划，举例：某公司研发项目缺少计划带来的后果
4.2.2进度计划制定的过程
4.2.3第一步：活动定义（WBS），某电子产品开发WBS举例、某软件产品开发WBS举例
4.2.4WBS分解的原则：滴水不漏、动宾结构、40工时等
4.2.5如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
4.2.6学员演练——各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表
4.2.7第二步：活动排序（PERT），四种项目活动