非人力资源经理的人力资源管理其它上课时间：

所有对此课程感兴趣的对象

培训受众:

中高层管理者、后备干部

课程收益:

解读直线经理人在企业人才系统中的角色定位及科学认知；
熟悉人才管理的模块化、流程化、标准化；
掌握人才选拔技术及标准作业流程；
掌握人才培养及人才梯队建设的关键要素与环节；
精通针对不同员工的“因才施用”，熟悉员工激励因素与激励技巧；
了解用工可能存在的风险及学会规避用工风险的方法、工具及运用的技巧。

课程大纲:

【课程大纲】
一、人才现状诊断分析
为何对招聘都有不满
越快马越加鞭伤害了谁
优秀的人才为何流失
为何下属不听话、不成长、不和自己一条心
为何劳动纠纷一般都是企业败诉
……
二、部门经理的角色定位与科学认知
部门经理的角色定位及与ＨＲ部门的分工
部门经理素养与能力的五个层次
部门经理应做好的五项基本工作内容
部门经理的岗位说明书框架
部门经理的胜任能力模型及胜任素质模型；
工业模式ＶＳ农业模式
三、部门的人力资源规划——选人
如何预测本部门的招聘需求
如何向人力资源部门提报本部门的招聘计划
如何做好人才梯队的招募、培训、提升、调配
如何解决“越快马越加鞭”的怪现状；
通过工作分析进行“定岗”“定编” 的思路与方法
不同序列的部门进行“定编”的工具、方法、技巧
如何设计工作定额
如何测算岗位定额的饱和度
“空编”与“超编”的规则
四、招聘管理与面试技巧——选人
案例：狮子大王招聘保安因何失败
找准入对行的人——别找全能的鸭子
面试目的认知
面试失败的原因
结构化面试的标准化作业
优秀人才的胜任力模型及面试经验
主流的面试手段及人才测评技术经验分享
如何撰写结构化的面试结果
“圈才”的标准作业——建设人才储备池（2个招聘管理工具）；
“辨才”的标准作业——人才甄选与测评的方法与技术实操（五个人才测评工具）；
角色扮演：面试控制和技巧训练
五、组织与分工——用人
职务分析的内容
职务说明书的结构
职务说明书的写法
岗位任职资格的维度及量化
工作环境要列明的要素
职务分析结果的运用
六、如何制定目标——用人
目标制定的依据
目标制定的原则
案例1：如何量化设备管理
案例2：如何量化服务水平
目标制定的工具
SWOT分析——态势分析，知己知彼战略分析
关键绩效指标分解
平衡计分卡(Balanced Score Ccard,BSC)
七、沟通与激励——留人
讨论：下属的不足有哪些
企业管理归根结底是对人的管理；
员工胜任能力模型与胜任素质模型认知
马斯洛的需要层次理论
需求层次理论的推论
弗雷德理克.赫茨伯格的激励—保健理论
弗鲁姆--期望理论
亚当斯密的公平理论
激励理论在工作中的应用
如何准确了解员工的需求点和激励点；
简单有效的激励方法；
九种不同性格的员工激励方式；
员工离职原因分析与留人策略
五步做好成功的离职面谈
优秀人才回流的三个要素
作业：每天幽一默；
八、建立绩效衡量标准——用人
绩效管理模式介绍及诊断分析
绩效管理的流程
如何制定绩效计划表
如何制定组织目标
如何将组织目标分解
营销序列指标分解实战演练
生产序列指标分解实战演练
研发技术序列指标分解实战演练
职能部门技术序列指标分解实战演练
指标量化思路——没有不能量化的指标
绩效指标量化的四种维度与方法
如何评估绩效指标的有效性
建立绩效评估标准的四种模式
如何与下属进行绩效沟通 如何与下属对绩效计划表达成共识
绩效辅导的标准作业及流程；
绩效结果的反馈面谈技巧——结构化的面试工具
如何改进员工的绩效
绩效评估结果的应用
九、下属培育与自我成长——育人
下属培养技能评估测试
下属缺乏培训的原因分析
培训下属的三种途径分析
工作教导
新员工引导
培育下属的要点—冰山模型
如何培养自己
十、人才梯队建设——育人
人才梯队建设的重要性
后备人才岗位确定的4个步骤
候选人能力测评
不同职位能力测评方法分析
输出能力测评报告
对候选人规划整体培养计划
采用集中培训授课的形式，弥补候选人能力的共性差距
采用其他培养方式，弥补候选人能力的个性差距
候选人培养合格进入人才库
十一、授权管理——用人
讨论：领导力是如何获得的
管理者自身的弱点与修炼
用人难在知人——九种不同类型下属的分析与管理对策；
不同类型的授权
时间管理工具表格及运用技巧
目标下的计划管理及工具运用
工作指派书的运用
十二、总结与答疑

培训师介绍：

  　　　人力资源管理实战专家、多家企业高级顾问、多所知名院校客座教授、资深企业管理咨询师、培训师；
　　　曾任职于三一重工集团、葵花药业集团、北京龙发装饰集团；13年的企业人力资源实际操作中积累了深厚的理论研究和丰富的实战经验；