从技术走向管理高级实务其它上课时间：

具有技术工作背景的管理人员及准备从技术向管理转型的人员，包括但不限于：研发经理、总工、技术总监、人力资源总监/经理、产品经理、项目经理/主管、研发骨干等。

课程背景
　　管理大师彼得•德鲁克说：技术和资本必须通过有能力的管理者才能发挥作用和功效。企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。卓有成效是可以学到的，也是必须学到的。
　　然而，众多技术或专业背景的管理者，由于其知识与工作背景的局限性，在走上管理岗位时却面临着诸多困惑和难题，这说明他们需要完成转型和蜕变！
如何实现技术人才向管理人才转型
1.如何设定团队的目标和愿景
2.如何与领导、上司顺畅沟通
3.如何激励和带领团队
4.管理需要学习和掌握那些知识与技能
5.如何进行管理定位与心态的转型
6.会不会因为管理而影响了技术能力的提高 管理与技术应如何分配时间，如何平衡
7.如何应对员工不合理的要求 该给他们加薪、晋升吗 ……
8.如何设计组织与流程体系 如何分配职责与定义岗位、角色
9.如何辅导下属，做好教练的角色
10.怎样才能提高影响力与领导力
　　
培训收益
　　本课程将解开你心中的诸多困惑，快速适应管理岗位要求、定位和挑战，迅速完成角色定位、思维模式、工作技能、沟通技巧、领导能力等方面的一系列转变和提升。
　　您将学习到如何建立系统的管理知识体系，如何确立正确的管理角色定位，掌握管理者必备的技能，学习如何提升影响力，如何识别和管理、激励不同类型的下属，如何更为有效的完成任务，掌握高效的沟通技巧，如何开展团队建设和管理。使学员顺利并快速的完成从技术人才向管理人才的转变和升华。
　　全局与领导：建立管理者的全局观念，学习并跟随企业战略，理解和改善组织文化，领导力与执行力提升。
　　技能与进阶：技术背景的管理者的必备知识与技能，管理能力进阶途径与方式。
　　任务与目标：愿景与目标设定的技巧，学会如何完成管理任务，管理者的时间管理，如何监控与执行。
　　团队与激励：团队管理与建设，如何设置管理体系与流程，岗位,角色与职责识别与设计，人才培养与激励。
　　沟通与协调：360°沟通能力，协调与合作，冲突管理与问题解决。
　　
培训特色
　　全面系统：采用国际先进的管理方法，结合企业最佳实践，内容全面系统。
　　重点突破：管理知识繁杂宽泛，课程提炼适合技术管理者的管理理念。知识，技能和方法的提升体系。实现重点突破。
　　注重务实：管理是实践的艺术，唯有实战才能有效，讲师现身说法，与学员分享亲身体验与经历。
　　教练结合：互动案例式教学，教练结合，通过案例研讨和课堂演练，加速学员对知识的理解和转化。
　　严谨风趣：快乐的学习体验，在保证内容严谨的同时，讲师不失诙谐与幽默，使学习过程轻松，愉快。

课程大纲
1.　技术人员转型于管理人员的角色定位转换
1.1　技术人员向管理转型的必要性
1.1.1　对管理的基本认识——（分享管理大师的经典理论）
1.1.2　管理人员与技术人员的素质模型
1.1.3　技术人员与各级管理者行为动机的差异
1.1.4　技术人员与管理人员的九大思维模式区别
1.2　管理角色的定位和转型
1.2.2　典型技术管理者的管理常见误区（“老母鸡效应”、“事必躬亲”、“完美主义”、害怕失去“饭碗”、“全能妄想”、不懂“委曲求全”等）
1.2.3　技术向管理转型的障碍
1.2.4　管理者七大基本行为
1.2.5　从技术向管理转型的进阶模式
1.2.6　技术人员向管理人员转型的障碍与关键环节
1.2.7　研讨：红脸与黑脸、管人与管事、自己动手与推动他人、刚性与弹性
1.2.8　企业典型的职位层次及要求
1.3　管理能力提升
1.3.1　进入管理者的角色
　　　管理者的归属感
　　　管理者的压力感
　　　管理者的危机感
1.3.2　管理者的影响力提升（如何提升影响力与领导力 ）
1.3.3　管理体系的基本模型（各职能在企业运作中的定位与角色，如何从企业的角度看待管理）
1.3.4　从技术到管理-技能提升模型（管理实用知识及技能体系、提升途径）
1.3.5　从技术到管理的能力修炼方式（管理的“道”与“术”）
1.4　管理者的全局观
1.5　如何建立和谐的团队氛围（团队语言和文化）
2．　流程设计与改进
2.1　什么是流程(process)
2.2　流程设计和改进的必要性（案例讨论：流程是否能够加快产品开发，提升效率 ）
2.3　流程体系的构建
2.3.1　流程的层次和框架
案例分析：产品研发流程框架
2.3.2　流程的构成元素
2.3.3　流程的构建方法
案例分析——概念阶段流程图
2.3.4　流程的成熟度
2.4　案例：产品开发流程简介
2.5　如何进行面向市场的流程设计
2.6　如何保障产品质量
2.6.1　技术评审的误区
2.6.2　产品测试应如何考虑
2.7　流程改进模型（IDEAL模型）
2.7.1　像医生一样闭环思考和行动
2.7.2　案例1：5 Why（Toyota）
2.7.3　案例2：美国华盛顿广场大厦的故事
3．　高效完成管理任务的技能训练
3.1　有效完成任务的5大步骤
3.2　有效完成任务的（ORADO-PDCA）方法
3.2.1　制定符合SMART原则的目标
小练习：目标设定
3.2.2　检验目标是否与上层目标相一致
3.2.3　找出达成目标的方法或方案
3.2.4　选择最佳的有效方法或方案
3.2.5　如何有效决策，选择正确的方案（案例：Pros-Cons-and-Fixes决策方法）
课堂练习：团队决策演练
3.2.6　采用PDCA循环行动
3.2.6.1　制定计划的方法（估计方法（进度、工作量、成本）、网络计划、风险计划）
3.2.6.2　跟踪完成任务(Do, Check, Action)（工作日志、周志、定期工作汇报、例会、进度报告、度量、统计报表、走查……）
3.2.7　管理与授权
3.2.7.1　要事第一原则（案例：哪些工作有价值）
3.2.7.2　模板：工作分析表
3.2.7.3　学会授权，提升管理效率
4.　团队建设与激励
4.1　团队的基本概念（Together, we Everyone　Achieve Ｍore!）
4.1.1　群体、团体与团队的区别
练习：请分析项目的一群人是属于群体、团体还是团队
4.1.2　四种团队常见现象
4.1.3　高效团队的五大特征（如何打造一支“铁军”团队 ）
案例研讨：团队目标与集体智慧
4.2　团队发展的五个阶段特征及管理要点
4.3　如何进行人岗匹配
4.3.1　认识和选择成员
4.3.1.1　帕金森Parkinson定律——从“武大郎开店”到管理定律
4.3.1.2　认识和考察队员-人才地图（如何识别核心员工与问题员工，如何对待和处理不同类型的员工 ）
4.3.2　人员与岗位的匹配
4.3.2.1　人岗位匹配-如何将正确的人放到正确的位置上
4.3.2.2　匹配工具：人岗匹配表
案例：Google组织氛围营造方式
4.4　 激励员工的常见策略、方法与技巧
4.4.1　强化激励
4.4.2　利用需求原理进行激励
4.4.3　集体沉默现象与习得性无助感
4.4.5　其他常用激励手段
5．　管理者沟通与协调技巧
5.1　沟通的障碍
5.2　倾听的技巧
5.3　人际风格在管理及沟通中的应用（如何与不同风格的人有效的沟通 ）
5.3.1　如何识别人际风格类型
5.3.2　人际风格与沟通及管理的特点（如何协调、激励、调动、说服不同风格的人 ）
5.3.3　如何激励不同人际风格的人
5.3.4　人际风格与管理风格
5.3.5　管理沟通行为的方法
5.3.6　怎样自我调整人际风格
5.3.7　管理沟通（观察行为 、预测行为 、管理行为 ）
6.　课程总结
　　知识与技能转型
　　心态与思维转型
　　书籍推荐：推荐新晋管理者阅读的书籍

课程主讲
　　杨飞讲师介绍
　　中国产品创新管理第一人
　　产品与研发管理专家
　　研发人力资源管理专家
　　资深顾问、品牌讲师
　　浙江省企业技术创新协会特聘顾问
　　《中国品牌讲师大全》推荐品牌讲师
　　香港理工大学　工商管理硕士 工学学士
　　PDMA（美国产品开发与管理协会）会员
　　专业背景
　　杨飞老师，产品创新及研发管理领域的权威专家。具有非常丰富的产品管理及研发管理及咨询经验，被誉为“中国产品创新管理第一人”。
　　杨飞老师曾服务于华为、卓望等知名企业。担任研发项目经理、研发部经理、产品线总监、研发总监、副总裁等职务。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通PACE、IPD、CMMI等国际先进管理体系与方法。
　　杨飞老师主持了多家企业的产品战略与规划、产品管理体系（IPD-CMMI）、研发人力资源等管理体系的咨询、培训与实施。开设公开课及企业内训数百场，培训学员数万人次，深受信赖与好评。杨飞老师对培训需求理解清晰，重点准确，方案具体，剖析深刻，突出实战性和可操作性，讲解风趣幽默，是一位具有颇高知名度和威望、广受赞誉的专家。
　　擅长领域
　　产品战略与规划、产品品牌创新管理、研发项目管理、IPD-CMMI体系构建、研发组织结构设计、质量及过程改进、研发绩效管理、研发团队管理等。
　　核心课程
　　《产品战略与产品规划》、《产品品牌战略与品牌创新》、 《集成产品开发体系（IPD）》 、《从技术走向管理实战》、《研发项目管理高级实战进阶》、《卓越的产品管理高级实战》、《高效的产品经理高级实务》、《研发人员素养及职业规划》、《产品创新与研发管理突破》、《产品需求管理与开发》、《研发绩效管理与员工激励高级实务》等
　　部分