薪酬绩效管理特训营——薪酬体系设计方案班其它上课时间：
培训对象：
从事薪酬、绩效具体工作至少一年以上的薪酬经理、主管和助理,以及HRD和分管HR的VP
培训内容：
培训受众:
从事薪酬、绩效具体工作至少一年以上的薪酬经理、主管和助理,以及HRD和分管HR的VP 课程收益:
（一）薪酬体系设计方案班课程目标：
1、阐明薪酬体系的内容、透析薪酬体系的设计及优化方法，发掘薪酬体系设计的价值与问题。
2、深入了解薪酬体系的价值、明确薪酬设计的步骤与方法，掌握薪酬设计的关键环节。
3、设计一套完成的薪酬方案，并模拟运用至所服务的企业。
4、通过薪酬体系设计，掌握前沿的薪酬思想和工具。
5、现学现做，完成四大成果：诊断报告、职级体系表、薪酬结构表以及薪酬管理的基本要点
（二）绩效体系设计方案班课程目标：
1、绩效管理体系对企业战略目标实现的重要意义，更新绩效管理观念，明确体系设计思路
2、了解绩效管理体系设计的价值、并正确认识绩效管理，重点学习KPI与平衡计分卡的实践与应用
3、全面学习绩效体系设计的各个要素，并掌握相应处理技巧，手把手有效解决考核中的管理难点与关键问题
4、懂得如何更深层次利用绩效辅导，帮助员工持续业绩改进和能力提升
5、现学现做，完成四大成果：诊断报告、CSF路线图及KPI体系、战略地图以及与战略地图相应的绩效指标和行动方案
开课日期：2014年12月18—20日（薪酬体系设计方案班）
2015年1月8—10日（绩效体系设计方案班）
课程价格：4975元/三天
8725元/六天 课程大纲：
一、课程纲要（薪酬体系设计方案班，三天）
（一）薪酬设计的基本框架（共0.5课时）
1、薪酬策略
2、薪酬策略与薪酬设计的模式
3、几种比较典型的薪酬设计模式
(案例1：某民营企业的薪酬诊断，为讲师本人主导操作的案例）
（二）职位梳理与评估（共2.5课时,其中案例分析1.0课时,评估工具演练1.0课时)
1、职位评估的基本要素
2、常用的几种职位评估的工具(简介)
3、点因素职位评估法与实施
4、职位评估结果分析
5、职级体系表
（案例2：某地产集团公司的职位评估因素及成果的分析，为咨询成果案例）
(案例3：某电子器件公司的职位评估路线及成果，为咨询成果案例)
(案例4：某实战“职位评估软件”应用的现场演示）
（三）薪酬结构设计(2.0课时,其中案例分析0.5课时)
1、薪酬结构的基本框架
2、如何做薪酬调查
3、如何解读薪酬调查数据
4、薪酬定位
5、设计薪资架构表的方法
6、如何确定员工的薪资档
7、薪酬体系的调整、变更
（案例5：某公司的薪酬设计方案，为讲师本人主导设计的案例）
（四）长期激励和高管人员激励方案(共0.5课时)
1、长期激励模式的选择
2、可采用的一些非货币奖励方式
3、上市公司和非上市公司激励方案的选择
（案例6：某公司的股权期权激励方案的解读，为讲师本人参与设计的案例）
（五）薪资管理(共0.5课时)
1、定薪的方法和关键点
2、薪资谈判
3、调薪变动管理
4、如何规范管理薪酬体系
5、如何解决新老员工的薪资冲突
（六）薪酬设计演练(共12课时,其中学员设计演练及讲师现场辅导6.0课时,学员成果展示及讲师点评互动6.0时)
1、学员按行业分为4组，每组推选一个所在行业典型的企业，进行演练(共6.0课时),演练过程中,讲师现场对每组进行针对性的辅导：
Ａ、体系诊断部分(其中每4.0课时穿插1.0课时的答疑和互动)
1)对典型企业进行薪酬体系的诊断(由老师提供样版结构以及案例)
2)诊断报告分析
Ｂ、职位梳理和职位评估部分
1)制定薪酬新体系设计的框架和思路
2)职位评估(主要考虑采用点因素评估法)
3)职位评估结果分析和职位梳理
4)拟定职级体系表
Ｃ、薪酬结构设计部分
1)各部分薪酬结构的比例设计
2)薪酬带宽设计
3)薪级和薪档设计
4)薪资表设计
Ｄ、薪酬管理部分
1)薪资标准调整的权限
2)薪资标准调整的方法和要点
2、学员成果展示(每组派2个代表陈述及讲师点评,每组各为1.0课时):
每组选派代表,分别作如下的成果展示(每组)
1)诊断报告
2)职级体系表
3)薪酬结构表
4)薪酬管理的基本要点
3、答疑和互动、总结
二、课程纲要（绩效体系设计方案班，三天）
（一）绩效管理的困惑和挑战（共1.0课时)
1、审视绩效管理
1)“绩效”概念的发展
2)绩效管理的四大要素
3)绩效管理和绩效考核的区别
2、绩效管理现状
1)问题比成果多
2)12大典型问题剖析
（二）界定关键业绩指标体系（共2.0课时,其中案例分析1.0课时,评估工具演练1.0课时)
1、关键业绩指标体系的构建框架与流程
1)绩效管理的三阶段
2)绩效目标来源一
3)绩效目标来源二
4)绩效目标来源三
2、KPI的逻辑路线
1)KPI确定的四个过程
2)KPI主要设计方法一(关健成功因素CSF,主要阐述部分)
3)KPI主要设计方法二
4)KPI主要设计方法三
5)KPI分解的主要原则
（案例1：某大型上市公司KPI提炼过程CSF的透析，讲师本人主导设计的成果）
(案例2：某企业的KPI指标体系，为讲师本人主导设计的成果）
（三）平衡计分卡BSC的四个基本构面（共1.5课时,其中战略地图、行动方案和绩效管理全景分析共1.0课时)
1、BSC的四个基本构面
1)财务构面
2)顾客构面
3)内部流程构面
4)学习和成长构面
2、BSC与战略地图的设计
1)如何设计战略地图：财务构面
2)如何设计战略地图：客户构面对面
3)何设计战略地图：内部流程构面
4)如何设计战略地图：学习与成长构面
（案例3：某科技公司的战略地图，为讲师本人主导设计的案例）
3、确定绩效评价目标与指标
1)确定各个维度
2)确定和提炼BSC的各个目标和指标
3)绩效指标的确立
4、平衡计分卡与传统绩效管理方法的区别
（案例4：某公司与BSC相应的行动方案）
（案例5：某企业的绩效管理方案、某企业实施绩效管理的检讨报告全景分析, 为讲师本人参与的咨询成果）
（四） 绩效管理及运作的关键要点（共0.5课时)
1、绩效考评意义及关键价值
2、绩效考评的难点及关键运作要点
1)三个难点
2)六个运作要点
（五） 绩效面谈的实施（共1.0课时)
1、绩效面谈的流程
1)面谈的过程
2)三个运作要点
2、面谈难谈
1)面谈的误区
2)内在矛盾的处理
3)机能反应
4)对结果的抗拒
5)对改进的抗拒
（六）绩效体系设计演练(共12课时,其中学员设计演练及讲师现场辅导6.0课时,学员成果展示及讲师点评互动6.0时)
1、学员按行业分为4组，每组推选一个所在行业典型的企业，进行演练(共6.0课时),演练过程中,讲师现场对每组进行针对性的辅导：
A、绩效体系诊断部分(其中每4.0课时穿插1.0课时的答疑和互动)
1)对典型企业进行薪酬体系的诊断(由老师提供样版结构以及案例)
2)诊断报
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