薪酬绩效经理训练营其它上课时间：

企业中高层管理者、人力资源部门经理、薪酬和绩效模块的主管和专员，以及直线部门经理等人员

报名费：7200元/3天/1夜(含讲义费、茶歇、3中餐1晚餐；不含交通费、住宿费)


优惠：7月7日之前报名付款2980元/位；8月1日之前报名付款3980元/位


课程简介：
面对企业人才争夺更趋激烈的市场态势，如何建立有效合理的薪酬和绩效管理机制以吸引、留住高素质的人才，并确保这些体系能支持企业的发展战略；如何透过综合运用企业的各种资源来提高企业的经营绩效，不断优化价值分配体系，这是企业获得持久市场竞争力的关键所在。
本课程是翁老师集合多家优秀企业的咨询管理服务经验,将多年来为企业成功推行薪酬和绩效管理的实战经验和案例，融会贯通到战略分解、组织功能设计、系统的评估工具与方法，深入浅出，通过现场指导工作图表的设计和考核指标的提炼，提升学员的实战技能。
本课程通过阐述薪酬和绩效管理的最新理念，落实到职位评估、薪酬系统的设计、BSC、KPI体系的设计以及分解与推行技巧，同时透过辅以深入的案例解剖，阐释薪酬策略和绩效规划、绩效考评的关键流程和环节，从而帮助学员清晰地理解薪酬和绩效理念，掌握体系设计的实操方法；剖析策略目标，合理分配资源，进行体系的持续优化，以及绩效辅导和有效落实绩效目标。


课程目标：
1、阐明薪酬体系和绩效管理体系对企业战略目标实现的重要意义，透析薪酬体系的设计及优化方法，发掘薪酬和绩效管理的价值与问题。
2、了解薪酬体系的价值、薪酬理念和管理理念，明确薪酬设计的步骤，掌握薪酬设计的关键环节，
3、了解企业福利的匹配和选择以及高管长期激励的思路和实操。
4、熟悉绩效管理和关键和环节，并掌握相应处理技巧，有效解决考核中的难点与关键问题
5、懂得如何更深层次利用绩效辅导，帮助员工持续业绩改进和能力提升。


培训方式与特色：
1、讲演、案例分享、小组研讨、现场设计图表等多元化教学及实际演练与评鉴，
2、讲师经验高价值：翁老师曾任职大型上市公司HR高管的经历，亲历现场演绎的薪酬和绩效体系设计和实操的体验；亲自主导或参与过多家公司的薪酬和绩效体系的咨询项目；丰富的HR专业实战和职业化的精深感悟，深谙各项企业管理体系构建之道；拥有多项企业管理咨询项目和辅导中小企业的丰富经验。
3、亲历案例生动：课程中引用的大量成功案例或者相关实践资料，均来自翁老师在企业任职时，或在提供咨询或辅导时亲自主持或参与的项目资料；对于其他标杆企业的案例，则大部分也是翁老师直接接触或者亲历的，具有很强的原始可信度和可操作性。

课程大纲：

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课程纲要（薪酬管理部分，两天）
（一）薪酬管理的困惑和挑战
1、全景案例的导入（薪酬体系的缺陷和支付的尴尬）
2、薪酬管理的常见问题和误区
3、人力资源管理定位与薪酬管理
4、薪酬设计的难点
（二）薪酬设计模式和薪酬策略
1、薪酬设计的本质
2、薪酬目标和哲学
3、薪酬策略和理念
4、薪酬体系的设计方法
（案例1：某国有企业薪酬的设计思路；案例2：某民营企业的HR诊断――薪酬部分，为讲师本人主导操作的案例）
（三）职位梳理与评估
1、职位梳理和职位评估
--如何组织实施职位评估
--成立职位评估小组
--职位评估的成员组成
--培训职位评估小组成员
--职位评估中的关键要点
2、典型的职位评估方法的系统与实施
--如何确定工资结构类型及等级数量
--评估结果的应用
（案例3：某“职位评估软件”应用的现场演示，以某民营企业的职位评估为例）
（四）薪酬调查与薪酬结构设计
1、薪酬结构的基本框架
2、如何做薪酬调查
3、如何解读薪酬调查数据
4、薪酬定位
5、设计薪资架构表的方法
6、固定收入和变动收入的结构化
7、如何确定员工的薪资档
8、薪酬体系的调整、变更
（案例4：某公司的薪酬体系方案和实施，为讲师本人主导设计的案例）
（五）福利体系设计
1、适合企业福利计划的几种类型
2、福利对人才吸引和留用的价值
3、如何匹配福利的类型
4、如何使福利更人性化更生态化
（案例5：某两个民营企业福利方案的对比解读）
（六）长期激励和高管人员激励方案
1、几种激励理论及其应用
2、如何为高管人员设定绩效奖金
3、高管长期激励模式的选择
4、可采用的一些非货币奖励方式
5、股票期权的基本原理的应用
（案例6：某公司的股权期权激励方案的解读，为讲师本人参与设计的案例）
（七）薪资管理
1、定薪的方法和关键点
2、薪资谈判
3、调薪变动管理
4、如何规范管理薪酬体系
5、如何解决新老员工的薪资冲突
（八）小结
现场答疑和互动，以及其他案例分析


课程纲要：（绩效管理部分，两天）
（一）绩效管理的困惑和挑战
1、企业推行绩效管理的现状
--问题比成果多
2、实施绩效管理的困境
--12大问题和表现
3、审视绩效管理
--“绩效”概念的发展
--绩效管理的四大要素
--绩效管理和绩效考核的区别
（二）绩效规划－界定关键业绩指标体系
1、关键业绩指标体系的构建框架与流程
--绩效管理的三阶段
--绩效目标来源一
--绩效目标来源二
--绩效目标来源三
2、KPI的逻辑路线
--KPI确定的四个过程
--KPI主要设计方法一
--KPI主要设计方法二
--KPI主要设计方法三
--KPI分解的主要原则
（案例1：某大型上市公司KPI提炼过程的透析，案例2：某企业的KPI指标体系，以上均为讲师本人主导设计的案例）
（三）平衡计分卡（BSC）的基本构面和在绩效管理的运用
1、BSC的四个基本构面
--财务构面
--顾客构面
--内部流程构面
--学习和成长构面
2、BSC与战略地图的设计
--如何设计战略地图：财务构面
--如何设计战略地图：客户构面对面
--何设计战略地图：内部流程构面
--如何设计战略地图：学习与成长构面
（案例3：战略地图实战分组演练---某公司的战略地图，为讲师本人主导设计的案例）
3、确定绩效评价目标与指标
--确定各个维度
--确定和提炼BSC的各个目标和指标
--绩效指标的确立
4、确定评价指标
--选择各种绩效指标
--创建绩效指标数据库
--战略描