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一家企业的发展过程，就是和以上七大问题斗争的过程：
（以下是通过近五年采取类似方法论获得有效增长的四大企业案例）
海康威视：安防领域成为全球第一
变革成绩：五年时间从107.46亿增长至420亿，成为全球行业第一的安防企业。
变革过程：近五年持续深度学习华为，从战略、研发、组织绩效、业务流程再造等方面全面引入华为公司前高管团队进行深度服务，被华为高管评价为最像华为的非华为公司。
双胞胎：亚洲猪饲料行业排名第一
变革成绩：近三年从330亿逆势增长至506亿，成为亚洲猪饲料行业排名第一。
变革过程：2016年开始与学院深度合作。2016年提出3331的激励制度，，2017年采用DSTE流程重新梳理公司战略与预算管理体系，参考华为干部管理机制启动全新双胞胎干部管理机制，激发组织活力。
德邦物流：公路零担快运领域国内第一
变革成绩：近五年从86亿增长至203.5亿，成为物流行业跑得最快的一匹黑马。
变革过程：董事长最为敬佩的企业家就是任正非，近五年每年投入销售收入的2%在咨询服务上，2017年通过学院全面引入华为公司战略、财经、营销、人力资源等服务。
华为消费者业务：出货量超越苹果成为世界第二
变革成绩：十年时间，年销售收入从35亿美元增长至520亿美元，年出货量达到2亿部，第二季度超越苹果成为世界第二，品牌也进入Brand Z第48位。
变革过程：余承东先生亲自担任DSTE（从战略到执行）流程Owner，2012年制定了七大关键战略，并在未来的五年时间里逐个落地，华为公司将这方面的成功总结为五个方面：走对路、引入明白人、流程化运作、客户导向的创新、创新激励机制。
10月18日
09:00-21:00第一模块：战略思维与中长期战略规划
1、战略思想：让战略有灵魂
2、战略规划组织与流程：战略能力建设在组织上
研讨一：您公司目前的市场洞察体系如何建设，如何通过市场洞察体系看清并共识哪些是机会，哪些是威胁？
3、战略规划方法与战略共识过程
研讨二：您企业当前的业务模式是如何设计的？如何基于机会、战略意图与创新构建新的商业模式？
第二模块：年度业务计划与BEM工具
1、年度业务计划制定与解码：BEM
2、战略管理执行与监控
研讨三：您企业是如何制定年度业务计划？如何改进？
郭老师
原华为公司集团战略副总裁
20年华为工作经历
10月19日
09:00-21:00 第三模块：基于战略的全面预算管理
1、业务与财经互为伙伴确保长期有效增长
2、华为的责任经营体系——企业全面预算管理的基石
研讨四：请画出您企业的组织结构，并指出责任中心定位及其关键考核指标。如何重新定位？
3、企业全面预算管理体系
研讨五：您企业的战略预算与年度预算是如何生成的？如何改进？
彭老师
原华为公司集团财经副总裁
20年华为工作经历
10月20日
09:00-17:00第四模块：基于战略的组织绩效与干部管理
1、从战略到组织绩效
2、从组织绩效到个人绩效
研讨六：如何把公司的战略目标、关键举措量化为公司的各部门、各层级的关键考核指标？
3、干部的选拔和淘汰
4、用人才机制牵引人才梯队
研讨七：如何建立实现人才辈出到人才倍出的干部管理机制？
胡老师
原华为公司集团人力资源副总裁
18年华为工作经历
郭老师
原华为公司集团战略副总裁，20年华为工作经历
1996年加入华为公司，历任集团战略副总裁（主管创新）、华为研发蓝军总裁（主管颠覆式风险防范）、海外重大地区部总裁/副总裁。同时，还担任过固网产品线副总裁（主管规划）、中国区副总裁（主管创新和新机会突破）、欧洲区副总裁（主管创新）、西班牙电信系统部副总裁。郭老师在华为公司工作20年期间，擅长开疆拓土，又擅长前瞻的战略规划，通过前瞻的视野牵引华为公司迈向一个又一个的新高度。曾多年向华为创始人直接汇报，对企业家思想有独到的理解。
彭老师
原华为公司集团财经副总裁、20年华为工作经历
1996年加入华为公司，历任华为财经副总裁、财经管理部总裁、战略与投资委员会成员、财经委员会成员，并主持相关工作。亲自主导一线授权与内部结算的财经管理机制变革。彭老师长期与主流企业家深度对话，先后服务过德邦物流、双胞胎集团、新大陆集团等企业。
胡老师
原华为公司集团人力资源副总裁、18年华为工作经历
1998年加入华为公司，历任华为公司干部部部长、服务体系全球人力资源部总裁。胡老师作为人力资源委员会（HRC）重要成员，深度参与了华为公司组织设计、干部管理机制、激励机制等核心人力资源管理变革。胡老师深谙华为人力资源管理的精髓，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。
徐周
潘俊
李良德
高圣皓
张珂
黄道雄
甘建荣